逃离会员管理黑洞.docVIP

逃离会员管理黑洞 　　会员管理不该只是充值、打折，而是要建立在完整的理论基础和实际数据的分析之上，否则很容易掉入会员管理的坑里。 　　有没有人想过，为什么做零售的山姆会员店，每年要向顾客收取260元会费？星巴克的会员升级门槛为250元……这些看似寻常的制度，其实是企业通过数据精心设计的，为的是抢占客户心智，与之建立更紧密的联系。 　　不管是打折、储值还是现金，会员制度的建立都不是想象中那么简单，需要建立在科学的依据上，否则，“拍脑袋”式的决定下，会员越多，企业的利润越薄。 　　储值卡关键在起存档 　　张家口的企业H，正希望从一个储值卡的坑里爬出来。早前，为了促进销售，H企业设置了低起存档的会员储值卡，而且一旦成为会员，享受的折扣力度也很大。但随后企业发现，起存档太低，售卡金额不能锁定消费者多次消费；折扣力度太高，增加的消费不能产生额外的收益，最终反而减少了利润。 　　“储值”能否真正拉动顾客消费、提升营业额，关键在于储值金额的设定。储值金额太低，比如只等同于顾客一次消费的水平，那么就没有太大的价值。而储值金额太大，则会让大部分顾客望而却步，起不到拉动消费的作用。 　　从表面上看，现金储值卡既能快速吸纳资金；又能锁定未来消费，减少用户流向竞争对手；还能提高消费频次和单均消费额。况且，企业无需做额外的动作，只要把卡销售出去就行了。因此，企业愿意投入大量的人力推销会员卡，但最终发现事与愿违。想要推行会员储值卡制度，储值金额的设置十分重要。以餐饮为例，通常大众餐饮的最佳设置是桌均单价的2.5～3倍，快餐稍低，宴席稍高。这样，既能保证门槛，又能最大限度增加会员。 　　不过，如果仅从融资成本的角度考虑，储值确实是一个低成本的手段，但这样做的风险极高。况且现在国家对单用途预付费卡的管理力度越来越大，有备案和指定托管银行等方面的要求，想通过储值卡进行融资，实为下下之策。 　　设置好了储值金额，折扣力度又该怎么把握？通常情况，企业会根据自身的毛利率和纯利率情况，计算出企业可承受的最大折扣。但是，这样的结果很可能是，折扣力度大，储值卡卖得好，储值金额也高。但除去折扣成本、员工提成，企业根本没有多赚钱。 　　正确的做法应是，通过综合储值卡可减少的会员流失比例、办卡会员的频率提升比例和办卡后单均提升比例这三个因素，估算出储值卡可实现的最少收入增加，折扣成本不能高于最少收入增加。 　　让用户感知积分价值 　　一般来说，储值并不能实现100%的消费覆盖，有很多顾客不愿意预先充值，这个时候，就需要运用积分管理制。不过，相比储值，积分管理制度要更复杂。会员不能感知积分带来的好处，积分价值不能被认知，这是积分管理制度中最容易出现的问题。 　　郑州的企业A，很早便启用了会员积分系统，但几年下来，对销售一直没有明显拉动。 　　按照原来的方案，会员消费累计积分，攒够一定积分后可兑换杯子、玩具等礼品。在这种情况下，一方面，企业要采购礼品，并派人发往各个门店；另一方面，每隔一段时间，需要有专人盘点库存。大量人力、物力被浪费于此，但效果却不甚理想。 　　根据调查后发现，原来会员对企业提供的兑换礼品根本不敢兴趣，大多数人对自己的积分处于无感知状态。为了让会员感受到积分价值，企业A做了一个大胆的调整：让积分直接抵消费用金额。每次顾客到店消费，卡内积分都可以按照10∶1的比例抵现金用。此举一出，会员的积分使用率立即提升了，回头率也增加了。 　　积分抵消费用是让积分价值显性化最直观的方式，淘宝、京东也推出了集分宝、京豆等类似的产品。对部分行业来说，积分抵现其实还有更独特的成本优势。仍以餐饮为例，用户积分抵50元消费额，会员的感知是50元，而餐厅实际的成本可能只有20元左右。然而，若是采用积分兑换礼品，一个价值50元的礼品，其成本是消费者很容易衡量的，价值最终会在会员心中打折。但显然，让用户感知企业积分的价值越高越好。 　　距升级永远只差一点点 　　我们都知道，星巴克的会员分三个等级，从第一级银星会员升到第二级玉星需要集满5颗星，也就是消费250元人民币。为什么星巴克要如此设定？ 　　对顾客来说，当有人愿意付出88元买卡时，就会想着要把付出的钱赚回来，那就是至少3次30元的消费。而升级为玉星会员，需要顾客消费满250元，也就是说，需要顾客在已经消费90元的基础上，再消费250-90=160元，这对顾客会造成很大的压力吗？我想不会。所以升级的核心动力是：永远让顾客感觉距离升级只差一点点。 　　会员分级的目的是通过分层，刺激低级会员消费，并对高级会员提供更多权益，实现对会员忠诚度的管理。而要实现这个目的，需要大量的数据分析和科学的权益设置。 　　会员分级的数据模型有很多，最容易理解的方法是20∶80原则。计算时，设定门店消费客人的20%