第二章工程项目管理组织与规划(第一稿)讲解.ppt

* * 建设工程项目采购模式对应的 工程项目管理模式 DB(Design-Build) === BT(Build Transfer) EPC(Engineering, Procurement采购，Construction)/交钥匙总承包 ===BOT（Building Operation Transfer） * 联合体或合作体: 不利于项目后期的维护 * * * * Managing Contractor * Managing Contractor P147 代建制 * 2 合同关系 一般是图5.6的这种 * 对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果是后一种方式的话，需经过总承包管理单位的认可。 施工总承包模式，各分包单位的工程款项，一般由施工总承包负责支付。 * * * * 它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述： · 为什么要进行项目管理； · 项目管理需要做什么工作； · 怎样进行项目管理； · 谁做项目管理的哪方面的工作； · 什么时候做哪些项目管理工作； · 项目的总投资； · 项目的总进度。 * * 如果在《建设工程项目管理规范》关于项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规则中，对以下内容适当加以补充或深化则更有利于项目的实施： 1.关于项目实施过程与有关政府主管部门的关系处理 2.关于安全管理计划 3.关于合同的策略 4.关于设计管理的任务与方法 5.关于项目进展工作程序 6.关于招标和发包的工作程序 7.关于工程报告系统（各类报表和报告的内容、填报和编写人员、填报和编写时间、报表和报告的审阅人员等） 8.关于价值工程的应用； 9.不可预见事件的管理 为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。 “价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术”，其中价值是研究对象的功能与费用(成本)的比值，即： V＝F／C 式中V—价值； F—功能； C—费用。 建设项目价值不高有很多原因，如： · 工程进度要求过分紧迫； · 设计人员习惯性思维的影响； · 设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺； · 材料、设备、设计和施工的标准和规范过时； · 设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解； · 思想保守等。 * * * * * 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发［2003］5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。 * 三管三控一协调 * * * * 第一段 项目经理应承担施工安全和质量的责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。 第三段 在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。企业针对每个项目有十分明确的管理职能分工表，在该表申明确项目经理对哪些任务承担策划、决策、执行、检查等职能，其将承担的则是相应的策划、决策、执行、检查的责任。 * 第一段 项目经理应承担施工安全和质量的责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。 第三段 在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。企业针对每个项目有十分明确的管理职能分工表，在该表申明确项目经理对哪些任务承担策划、决策、执行、检查等职能，其将承担的则是相应的策划、决策、执行、检查的责任。 * * * 2. 项目经理的职责 　　（1）项目管理目标责任书规定的职责； 　　（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； 　　（3）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理； 　　（4）建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施； 　　（5）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等协调，解决项目中出现的问题；