企业发展转型期人员的新老接替精品.pptVIP

1996年月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。 进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批个人英雄，随着企业的转型，许多已经无法跟得上企业快速发展的步伐，企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈，正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”  华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。 集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度的保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。 4年之后，2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。 任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，却是实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。 2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变，这种转变的结果之一，就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩。因此，内部创业的举措，实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。任正非是一个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。 比较一下可以发现，1996年和2000年，都是华为历史上发展比较迅猛的时期，在市场情况良好的情况下进行大型的人员调整，不会对公司的生存产生致命的影响。 然而，如果说，1996年的市场部集体辞职，是一次新老接替的成功尝试的话，那么，2000年的内部创业，却成了华为心中永远的痛。 内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展的老员工自愿退出，结果真正走掉的，绝大多数却都是骨干员工。 内部创业的另外一个目的就是让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。但事实证明，这仅仅是“一厢情愿”的设想，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展才是第一位的选择。 内部创业，涣散了华为的内部军心。那些从华为创业出去的代理商们，为了利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了 “内外联合刨华为树根”的现象。 无论是前期的“集体辞职”，还是后期的 “内部创业”，从本质上看，都还是一种 “群众运动”模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出一些明显的弊端： 其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和人们心理的冲击还是比较强烈，国内外企业的实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取； 其二，华为的二次运动，与依据自然法则的优胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但“沉淀”没有清除，反而因此放走了一批公司真正需要的人才。 从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分