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基于价值链的航空公司并购整合绩效探析 　　一、引言 　　进入20世纪90年代以来，国内外都处于企业兼并和收购高潮期，形成了国际上第五次并购浪潮。与大部分其他行业相比，由于航空公司行业特征，并购普遍而且频繁。然而在并购案例中兼而不并是常见现象，也是很多航空公司兼并失败的主要原因。美国并购专家拉杰科斯通过对并购知名专家和研究机构对并购失败原因的研究结果进行归纳发现，整合不力占50%，估价不当占27.8%，战略失误占16.66%，其他因素占5.56%。可以看出无有效整合是航空公司并购失败的主要原因。企业并购的根本动因都是为了获取协同效应从而创造价值，构筑价值来源的基础在于并购后的整合。航空公司并购重组后，应对能力和资源进行有效整合，才能产生巨大的经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应，使优势企业积聚的管理、科技、技术优势向整合后的企业辐射，进而提高航空公司的运营效率。 　　二、理论基础 　　(一)航空公司并购整合的内容(1)组织整合。航空公司组织整合的内容包括：机构增减、责权配置，机构之间有效地纵向及横向沟通，生产经营单位的重新设置与整合。组织整合可以分为管理模式与管理制度的整合、组织结构整合。第一，管理模式与管理制度的整合。企业管理制度的制定是服从并服务于企业战略总体要求的，企业并购是两个以上企业的重新组合，这会带来并购后新企业战略的调整，自然要求企业管理制度与调整后的战略相适应，所以要对管理制度进行整合。通过并购整合建立先进管理体制是航空公司并购的发展趋势。第二，组织结构整合。中国民航运输业资源配置重复，航空公司组织结构相对落后，呈现出大而全、中而全、小而全的状况，专业化协作水平低。因此并购后应对组织结构进行整合，在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现稳定运营，提升国际竞争力。(2)业务整合。就航空公司而言，业务整合包括航线网络整合，客运业务整合、货运业务整合、客货运输机队整合。通过并购进行业务整合，包括减少航线重叠、共享机场资源，以削减成本、改善财务状况。航空公司之间会有航线重合，因此在横向并购后，应根据对企业资源能力、经营战略和航线效益进行整合，重新优化整合并购双方的原有航线网络，使企业资源充分利用。通过航线网络整合，能使协同效应大大增加。航空公司可以选择与自己航线互补的航空公司并购，航线间的优势互补可以带来很大的协同效应。如法荷航合并案例，两家航空公司的优势互补十分明显，法航在南欧市场拥有比较好的路线，荷航占优势的是北欧市场，两者结合后获得80%的协同效应。(3)人力资源整合。企业并购的人力资源整合将直接关系到人力资源的合理配置、绩效等，对于企业人力资本的提升以及地区、国家人力资源整体素质的提升都将起到很大作用，而且企业并购的人力资源整合会培养出一批具有企业并购整合能力的职业经理人参与国际竞争。在以往企业并购中管理层侧重的是并购后所能给企业带来的显形财富，而很少考虑到隐形财富--人力资源的管理和整合，所以常常导致并购失败。因此人力资源整合对成功实现并购、带来绩效具有很大意义。在人力资源整合中，如何激励和挽留核心员工，可以从以下方面着手。第一，加强与员工的沟通。员工习惯稳定的生活，不愿发生较大变动，尤其是在像航空公司这样的国企员工。当公司并购后，企业应积极地与成员沟通，让他们认识到并购对自己的职业生涯没有太大影响，只要他们认真工作，公司不会无缘故解雇员工，反而会给他们更多晋升机会。这样可以激励员工认真工作，员工不会有抵触情绪，有利于并购顺利进行、公司正常运转。第二，采取有针对性的激励方式挽留优秀人才。优秀人才是企业的顶梁柱，国外研究表明公司并购后，流失的往往是优秀人才。他们对企业的发展起重要作用，是企业竞争优势的关键。因此企业在并购后，应积极采取措施留住人才。第三，完善企业培训体系。完善的培训体系能对企业员工的职业生涯规划起到较大帮助，提高员工对企业的认同感和归属感，使人力资源流失降低，加强人力资源整合的效果。(4)文化整合。整合的灵魂是文化融合，许多企业在并购后，由于其企业文化的形成具有一定刚性，不容易被并购后企业文化所影响，所以并购后目标企业的文化不会在短时间内消失，并且会在并购后较长一段时间内对员工产生心理和行为上的影响。并购中各企业的文化存在优劣，并购后企业员工可能会发现之前企业的价值观和工作方式发生了改变，产生不满和消极的态度，导致生产力下降。如泛美航空发生并购，两家公司企业文化相差巨大，并购后管理层没有及时并有效地处理文化差异，大大抵消了并购带来的协同效应，这也是泛美失败的一个很大原因。因此文化整合对实现成功并购、提升航空公司竞争力具有很大意义。 　　(二)航空公司价值链航空公司价值链管理是指依据价值链理论，将航空公司业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的