总合规划.ppt

作業管理 總合規劃銜接了企業的長期計畫，並且是一連串短期規劃的源頭。 總合規劃是在受限於企業的長期計畫下，為短期計畫及早作出準備的前置作業，因此其重要性不容管理者所忽視。 了解作業管理長、中、短期計畫的內容； 敘述何謂中期計畫； 敘述總合規劃的意義； 總合規劃需求面與產出面的決策方法； 說明總合規劃的追擊策略、平穩策略與混合策略； 說明服務業與製造業總合規劃的不同； 學會以嘗試錯誤法與數學模型法處理總合規劃的問題； 了解主排程與主生產排程的意義與求得方法； 了解粗略產能規劃與可允諾量的意義與求得方法。 第十章 總合規劃 10.1 作業中期規劃 10.2 總合規劃 10.3 總合規劃的方法 10.4 主排程與主生產排程 10.5 粗略產能規劃與可允諾量 10.6 結論 10.1 作業中期規劃(1) 企業內存在著各種不同的計畫，作業管理中依時間來區分： 長期計畫(Long-Range Plans)：產品與服務的選擇(4)、產品與服務的設計與開發(4)、位址選擇(5)、產能規劃(5)、設施佈置(6)與工作系統設計(6)等；一旦決定就很難變更的決策。(年) 中期計畫(Intermediate Plans)：受限於長期規劃的決策下，所作的總合規劃(aggregate planning)(10章)、主排程計畫(10章)、主生產排程計畫(10章)與物料需求規劃(11章)等；期望能以最低成本完成未來出貨需求的決策。(月/季/年) 短期計畫(Short-Range Plans)：受限於中期規劃的決策下，所作的日程安排(13章)、機器負荷安排、工作順序安排與工作指派等；為求順利出貨的計畫。(天/週/月) 每種產業對於時間長度的認知不同。 10.1 作業中期規劃(2) 10.1 作業中期規劃(3) 中期計畫起源於每年的經營計畫(Business Plan)/年度計畫(Annual Plan) ，至少包含作業、行銷與財務等三大子計畫。 (1)總合規劃(Aggregate Planning, AP) ：作業子計畫中為達成長期計畫所規劃的相關工作計畫，並以最低成本的產出以滿足需求預測。 (2)主排程(Master Schedule, MS)：進一步將總合規劃的內容分解成個別產品的產出預測計畫。 (3)主生產排程(Master Production Schedule, MPS)：將主排程轉化為個別產品的產出計畫，必須以粗略產能規劃加以檢驗其可行性。 (4)粗略產能規劃(Rough Cut Capacity Planning , RCCP) ：檢驗主生產排程的可行性。 (5)物料需求規劃(Material Requirements Planning, MRP) ：由生產完成的時點往前逆推生產開始時點與採購時點；可供承諾的存貨量(Available to Promise, ATP)：未來的生產除供應已接顧客訂單的出貨外，尚有多少存貨可供業務接單出貨。 10.2 總合規劃(1) 10.2.1 總合規劃(Aggregate Planning, AP)的意義(1) 長期計畫決定了企業的產能，也就是產出的上限；然而現實環境下，市場需求多變；因此，在介於長期計畫與短期計畫間，必需運用一些決策來解決問題，即為總合規劃的議題。 目的：平衡市場需求【訂價/促銷】與產出水準【設計產能/巔峰產能】，以減少供過於求或供不應求的損失。 總合規劃以「總合」為名，主要是因為它是一種通盤性的決策。總合規劃的時間點，距離實際產出時間仍有一段距離，各種條件可能改變，因此沒有必要作過於精密與複雜的規劃，僅需要求得一個大致通盤的方向，至於細節問題則可留待短期計畫再作處理，故總合規劃不考慮個別產品(將個別產品換算成標準產品)、勞動力(所有不同技能的員工所能提供的總工時)與時間(以月或季為單位)的差異。 10.2 總合規劃(2) 10.2.1 總合規劃(Aggregate Planning, AP)的意義(2) 規劃期間通常為3至12個月，且每月或每季需加以修訂。 規劃的前提是將設備、地點、產品或是產能等長期計畫所屬之項目視為固定。 藉由同時操縱產出水準與市場需求兩項變數，以達到供需平衡。 不考慮個別產品、勞動力與時間的差異。 10.2 總合規劃(3) 10.2.2 總合規劃的決策方案(1) 總合規劃的決策方案，可分為需求面與產出面。 1.總合規劃的需求決策 (1)訂價(Pricing) -價格彈性(Price Elasticity) (2)促銷(Promotion) –廣告、贈品與抽獎活動等。 (3)缺貨後補(Backorders) (4)創造新需求(New Demand) ＯＭ透視鏡：英特爾處理器大降價, p.373 10.2 總合規劃(4) 10.2.2 總合規劃的決策方案(2) 2.總合