采购与供应策略.pptVIP

关于重审及不再更新的合同规定 合同续签的条件可以包括： 合同的开始期间 可延长的期间，如有； 符合延长资格的标准 结束合同的程序 授予新供应商合同的程序。 承包人转换的风险 由于不断更换服务供应商，导致员工队伍不稳定。 与新老供应商交替相关的问题，包括设计、文件、资产及程序上的问题。 存在泄漏知识产权及保密数据的可能性 学习曲线 知识的丢失 文化或人际关系可能存在冲突 流程可能不兼容 新的供应商可能没有实际的履约能力 承包人转换的风险 承包人转换的成本 风险减低方法（如保险）或纠正方法（如处理磨合期问题）。 合同开发和管理（通常在最初阶段会更密切地监督和接触）。 给新的供应商进行培训，使其尽快熟悉政策和要求。 改变内部系统和流程，以便能和新的供应商整合起来。 安排好撤出供应商的工作；解决好撤出的各种诉求；支付撤出费用（例如提前解除合同）。 启动和管理招标活动，或者采取其他供应源搜寻及合同流程。 识别其他合格的供应商 指数及价格调整公式 对一种物品或一组物品在一段时间内的价格或成本的平均变化情况进行计算，可以用于： 依据相似物品过去的价格或成本数据，预测产品的当前平均价格或成本。 在分析价格及成本趋势的时候，减少通胀或紧缩的影响。 在估计或谈判未来价格或成本的时候，给货币波动留下空间。 比较不同供应商的成本表现，或者某个供应商在一段时间内的成本表现。 找出并确定价格/成本的平均变化情况，作为合同成本或价格调整计算的基础。 成本加成定价法（cost-plus） 成本加固定费用（CPFF）合同 成本加激励费用（CPIF）合同 成本加奖励费用（CPAF）合同 其他可选的定价方案 仅成本不加费用，这是针对非盈利性的供应商。 成本分摊：如果供应商可以从自己的工作中受益。 时间及材料：通常应用在没有办法预先测算出精确工作量的情况（例如修理服务合同）。 有最高价格的目标成本 10.40 3.00 8.00 10.60 2.00 9.00 10.80 1.00 10.00 11.00 – 11.00 价格(￡） 利润(￡） 成本(￡） 成本节约：供应商和采购方按照80比20的比例分享 最高限价：￡12（没有利润） 目标价格：￡10（包括￡1利润） 没有最高价格的目标成本 10.75 1.50 9.50 11.50 1.00 11.00 11.00 1.00 10.00（目标） 价格(￡） 利润(￡） 成本(￡） 高于或低于目标成本的成本变化，供应商和购买者按照各50%的比率分摊 每件物品的目标成本：￡10（加上￡1利润） 支付方法 提前付款（或订货付款） 货到付款（Payment on delivery） 记账交易或赊欠（Open account or credit）： 给未获得付款的销售商的法定补救办法 未获得付款的销售商针对商品的补救办法包括： 销售商的扣押权（《英国货物销售法1979》第41–43部分） 中途停运权（《英国货物销售法1979》第45–46部分） 重新出售的权力（《英国货物销售法1979》第48部分） 自制还是购买的决策因素 希望维持一支稳定的队伍（在销售上升期间） 希望维持一支稳定的队伍（在销售下降期间） 可以扩大产能，如果自己的生产设施有限的话 较少的供应风险和供应商风险（如果供应商不是很可靠） 可以利用承包人的专业研究、专业知识、技术、专利、设计等等 有利于保守秘密和知识产权（设计保密） 与供应链分担财务风险 希望对生产和质量加以直接控制 可以降低库存成本 工作成本可以预知 能够避免专业设备和工人的成本 可以缩短前置期 所需数量太少，自己生产不经济 有机会从原本闲置的产能和资源中获取价值 支持外购的因素 支持自制的因素 供应链管理 “对上下游供应商及客户关系的管理，目的是在提供更好客户价值的同时降低供应链的整体成本”（克里斯托弗） “通过合作性的组织关系、有效的商业流程、以及高度的信息共享，对供应链各组织及活动进行整合与管理，从而造就一个高绩效水平的价值体系，为组织成员提供可持续竞争优势”（汉菲尔德和尼科尔斯） 与采购及服务外包相关的术语 组织决定将以前外包出去的工作收回。 内包（Insourcing）是外包的反面。 外包方（A公司）会起草一个长期合同，把外包供应商（B公司）所从事的工作和必须达到的服务水平规定清楚。外包方依然保留着工作得以圆满完成的责任（这就需要对合同、绩效、以及关系的严密管理），但将日常运作委托给外包供应商。 外包（Outsourcing）是战略性地将原本内部承担的大宗工作承包给一个外部的服务供应商。 A公司与B公司（主承包人）订立执行特定工作的合同，如保洁服务。B公司能力不够，无法独自完成全部的工作（比如说合同太大，或者正赶上繁忙时段）。为了满足A公司的要求，B公司在