财务共享平台成为大中企业集团的巴别塔.docVIP

财务共享平台成为大中企业集团的巴别塔 　　大中型集团在扩张中的一大内部张力在于遍布全国乃至全球的公司成了联合国成员，财务共享平台则通过整合与标准化让集团重回联邦时代。 　　当一个公司成长为家大业大的集团，拥有几十上百家企业的时候，就难免出现扩张后遗症。遍布全国乃至全球的兄弟公司在各自的领域和地域遵守和制定了自己的法则，以实现高效成长。当集团统筹时，却有了联合国组织的尴尬――各公司间已经形成了不同的语言和文化。通过科学、巧妙的整合，打破内部壁垒，成为了集团突破自我瓶颈的一个大招，这很不容易，却可以赋予大集团新生。 　　协鑫集团，一家25岁的、拥有近千亿元资产的民营企业，就下了这个决心，并找到了完美的切口，建成了财务共享服务平台这个巴别塔，保持、甚至提高了集团发展的加速度。 　　必要的中心化 　　在去中心化的互联网+大时代，中心化的财务共享服务恰恰是协鑫集团重要的、且行之有效的转型手段。 　　协鑫集团最初是以传统热电联产企业的建设和运营中起家，2007年在香港上市，目前旗下共有4家上市公司。2007年上市以后，协鑫进入了高速发展期，并走进了太阳能多晶硅行业，成为全球最大的光伏产品供应商和生产制造商；借助传统电力企业和光伏产品优势，协鑫也开始投入光伏发电业务，包括能源分布式一体化投资。随着近些年能源、金融两大板块的热度升温，协鑫开始涉足天然气开发，申请注册融资租赁公司、基金等，实现产融结合的发展新模式。 　　可以看到，协鑫集团在大中型企业中具有典型性――多板块、全球化、跨地域等特点。这也让其财务共享平台的搭建在最初阶段经历了不少阻力。2010年，协鑫集团从电力板块的共享入手，启动了财务共享服务。协鑫集团财务共享服务平台总经理刘东红介绍，前期各企业财务不愿意介入，不知道究竟会做出哪些改变；尤其是现场财务人员，他们难以想象接入共享服务后，自己在现场能做什么；更重要的是，共享如何与现场联动结合，达到财务业务的无缝对接，这也是一个摸着石头过河的过程。 　　到了2012年，财务共享服务向其他业务板块扩充，形成了协鑫集团财务共享服务平台。现为181家企业提供财务共享服务。这也是国内首家以财务共享服务成立的独立法人中心，这个时候，由于业务类型增加，财务共享的难度也在增加。 　　最终，协鑫打造了较为成熟的财务共享平台体系，使之成为财务风险管控的中心。该平台在整个集团的职能定位上处于承上启下的环节，现场财务是业务财务（日常的营运成本控制和分析），最上层是战略财务（负责整个协鑫集团的战略决策和业务转型方面的财务支持），中间层是共享财务。共享财务的职能主要有三大块，即日常工作（为整个协鑫集团内部公司提供高效合规的会计服务）、人才培养以及收集相应信息打造数据中心。共享服务平台按具体业务又可分为会计核算平台、分析平台和预算平台。将181家公司的基础财务业务统筹管理起来。 　　放开想象力 　　在共享中心，一个人要管十几家企业，比如十几家企业怎么在一个月的前5天就完成所有的结账工作、完成报表，这是共享中心自身的管理和效率问题。效率越高，接入企业的依赖性也就越来越强。因此，财务人才培养是共享中心的重头任务，协鑫的财务共享服务平台也因此成为了全集团财务团队建设的黄埔军校。 　　协鑫集团财务共享服务平台总经理助理朱艳冰介绍，新员工加入以后，中心根据每个人不同情况分到业务部，在熟练掌握了基础业务后，就开始全方位的轮岗工作，2～3年后，一个新员工就可以深入了解、操作共享中心的每一块业务。财务人员有两类发展的通道，一类是专业发展，从会计到主管会计再到高级会计；另一类是管理方向，以后会被派到各个公司，担任财务经理、财务总监。 　　用友公司助理总裁付建华提到，共享服务中心的另一个价值是，通过把集团资金内部管理做到位，为企业对外金融业务开展奠定一个良好的基础；让企业在产融布局下开展信贷业务、投资业务等一系列金融业务。 　　无论是可能带来进一步变革的战略目标，还是琐碎的日常工作，都是在一个重要的平台上实现的，这就是与协鑫常年合作的用友NC，也是协鑫财务共享服务平台的幕后诸葛。 　　幕后诸葛 　　在参观协鑫集团财务共享服务平台时，其相关负责人分享了与用友NC的合作内容。据介绍，协鑫财务共享中心的第一步工作是进行基础数据的整理。“因为大家知道，标准化是共享中心永恒的话题。基础数据的标准统一，决定了上层业务的标准和统一。” 　　协鑫财务共享服务在信息化上的第二个部分是严格的系统控制，其中的核心是影像系统。 “影像系统是建立共享中心时，非常重要的一个系统，因为这会节省很多的人力资源。”据其介绍，协鑫在NC系统里的实物和影像系统可以无缝结合。 　　付建华评价：“财务共享服务首先一定把企业当中基础性财务业务拿出来放在共享服务中心去，然后提高整个集团的