项目管理与应用周苏张丽娜第08章项目质量管理课件教学.pptVIP

第8章 项目质量管理 项目管理必须满足或超越项目干系人的需求和期望，项目质量管理的主要目的就在于此。一些技术项目的失败是因为项目团队集中于满足主要产品的书面需求，而忽略了干系人对项目的其他需求和期望。因此，项目团队必须与关键的项目干系人，特别是与项目的主要客户建立良好的关系，理解他们明确的和隐含的需求，理解质量对他们意味着什么。毕竟，顾客是质量是否可接受的最终裁判者。 第8章 项目质量管理 项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各个过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。它通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系。 第8章 项目质量管理 图8-1概述了项目质量管理的各个过程，包括： 规划质量——识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。对于一个项目，质量标准可能包括允许系统升级、为系统计划一个合理的响应时间、或确保产生一致的和准确的信息。 实施质量保证——审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。包括对整体项目绩效进行预先的评估，以确保项目能够满足相关的质量标准。实施质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，还要对整个项目过程承担质量责任。高级管理层应强调全体员工在质量保证活动中发挥积极的作用。 第8章 项目质量管理 实施质量控制——监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。包括监控特定的项目结果，确保它们遵循相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。本过程常与质量管理所采用的工具和技术密切相关，例如帕累托图、质量控制图和统计抽样等。 第8章 项目质量管理 项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。它适用于所有项目而无论项目的产品具有何种特性。产品质量的测量方法和技术则需专门针对项目所生产的具体产品类型。例如，软件产品开发与核电站建设，需要采用不同的质量测量方法和技术，但项目质量管理的方法对两者都适用。 第8章 项目质量管理 无论什么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给项目干系人带来严重的负面后果，如： 为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，可能导致疲劳、错误或返工； 为满足项目进度目标而匆忙完成预定的质量检查，可能造成检验疏漏。 第8章 项目质量管理 质量不同于等级。质量是“一系列内在特性满足要求的程度”，而等级是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类”。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。例如，一个软件产品可能是高质量（无明显缺陷、用户手册易读）低等级（功能有限）的，或低质量（许多缺陷、用户手册杂乱无章）高等级（功能众多）的。项目经理与项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。 第8章 项目质量管理 精确不同于准确。精确是指重复测量的结果非常聚合，离散度很小。而准确则是指测量值非常接近实际值。精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。项目管理团队必须确定适当的准确与精确度。 第8章 项目质量管理 现代质量管理与项目管理相辅相成，两门学科都认识到以下几方面的重要性： 客户满意。了解、评估、定义和管理期望，以满足客户要求。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的结果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。 预防胜于检查。现代质量管理的基本信条之一是，质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。 第8章 项目质量管理 持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划-实施-检查-行动（PDCA）循环”是质量改进的基础。另外，执行组织采取的质量改进举措，如TQM和六西格玛，既能改进项目的管理质量，也能改进项目的产品质量。可采用的过程改进模型包括：马尔科姆·波多里奇模型、组织项目管理成熟度模型（OPM3?）和能力成熟度模型集成（CMMI）。 管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但管理层有责任为项目提供所需资源。 第8章 项目质量管理 质量成本（COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。项目决策可能影响未来的产品退货、保修和召回，从而影响运营阶段的质量成本。由于项目的临时性，发起人可能选择对产品质量改进（如缺陷预防和评估）进行投资，以降低外部质量成本。 8.1 编制质量计划 项目质量管理的第一步是编制质量计划。现代质量管理的要点是：通过选择合适的材料、培训与教导人们的质量观念、计划一个确保产生相应结果的过程，来预防缺陷。在项目质量计划的编制中，重要的是要确定每个独特项目的相关质量标准，把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中。 8.1 编制质量计划 计划编制还包括，以一种能理解的、完整的形式传达为确保质量而