组织行为篇--组织文化与管理[53p].pptVIP

共同愿景的几个要点： 1、远景：未来的景象 2、价值观：共识 3、使命：存在的理由 4、目标：战略和战术 共同愿景的功能 形成巨大的凝聚力 孕育无限的创造力 激发强大的驱动力 创造未来的竞争力 核心竞争力 专注、专注、再专注…… 什么是核心竞争力？ 以顾客的观点：不可替代性 从竞争的角度看：不可模仿（复制） 核心竞争力这一概念在中国的混乱，原因在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长，更多的是靠外在力量（如通过战略联盟等方式从组织外部获取知识），而不是靠组织性的精耕细作完成的，所以，他们一想起核心竞争力这个词就感到心虚。 构建共同愿景的方式 基本方式 具体步骤 构建共同愿景的基本方式 将个人愿景上升到共同愿景 把握方向，塑造整体图像 以使命宣言唤起使命感 发展核心价值观并融入公司理念 构建共同愿景的具体步骤 告知 推销 测试 咨询 共建 案例（一） 京东商城的企业文化 目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司 使命：让购物变得简单、快乐！ 价值观：诚信，客户为先，激情超越，学习，团队精神，杜绝浪费。 诚信：内部坦白、诚实、守信 客户为先：客户利益第一、为客户着想、为客户多做事 激情超越：积极、主动、勤快、向上、创新、竞争 学习：谦虚、好学、进步、用脑 团队精神：合作、诚信、 步伐一致 杜绝浪费：厉行节约、爱护公物、即刻行动 案例（二） 河北钢铁集团的企业文化 企业目标：国内领先、国际一流 企业精神：科学发展、追求卓越 企业使命：报效国家、奉献社会、成就员工、回馈股东 企业核心价值观：同心同力、共创共享 案例（三） 敬业集团的 企业文化 企业精神：务实求精，永远争第一。企业宗旨：不断地发展，不断地变革。墨守成规只能使企业死亡。工作作风：迅速反应，马上行动。 创新理念：不创新就落后，就灭亡，在任何情况下创新是唯一的出路。用人理念：人人是人才，赛马不相马。尊重人才，尊重知识，尊重劳动。留下一个差员工，就等于伤害一大批优秀员工。遗漏一个安全隐患，就等于制造一起工亡事故。管理理念：企业管理无止境，技术进步无止境；解放思想，敢为人先。产量和销售额是浮在水面上的花，只有利润才是沉下去的果。管理三要素：凡事要定制度，以制度行事；机构之间关系要理顺，让机构去运作；办事要有程序，依程序而进。安全理念：安全大于一切，安全重于一切。服务理念：我们卖的不是产品是服务。质量理念：高标准、精细化、零缺陷。 案例（四） 新希望集团的企业文化 经营宗旨：为耕者谋利 为食者造福 新希望的精神理念：养育人 创财富 促进社会文明进步 基本价值观念：阳光、正向、规范、创新 企业形象及企业文化的三个层次：像家庭、像军队、像学校 第4节 组织文化建设 创建组织文化 组织文化的维系 创建组织文化 1.创建组织文化的步骤 分析外部客观环境和内部主观偏好 提出里层核心价值观/基本假设/组织追求 设计反映里层文化的外层符号系统 设计组织文化的一致性和统一性 实施组织文化 评价组织文化的实施效果并改进 2.创建组织文化中领导和员工的作用 ①自上而下式：比较常见，整个组织文化的建立过程是由领导提出、中层部门落实、基层员工执行的过程。 ②上下结合式：比较少见，整个组织文化的建立过程是由领导和员工共同提出，中层部门（如人力资源）进行汇总、组织研讨、落实细化，然后基层员工执行的过程。 组织文化的维系 1、员工招聘、选拔和解聘 2、正式培训和其他社会化措施 3、业绩考核、薪酬激励和处罚系统 4、可视化管理 5、做好业绩使组织和员工都从中受益 第5节 组织文化变革 需求评估 行政指导 基础结构 变革实施机构 培训 评价 需求评估 对于大多数企业而言，管理者无法描述组织现存的组织文化和他们渴望的组织文化。很多时候，领导和员工对现有文化的感知完全相反，也就更加不清楚企业组织文化和未来变革的方向。因此，首先必须通过调研、数据收集、分析测定文化的现状，通过对比明确其与向往状态之间的差距，对文化需求予以评估。 行政指导 文化的变革需要领导者的大力倡导和行政方面的密切执行。通过指导，使企业明确在新的文化条件下走向何方以及为何要做出此选择，管理者必须向员工明确说明努力的方向。 基础结构 基础结构由保障企业运转正常的过程和制度构成，如薪酬体系、人事制度、流程管理、质量控制等。所有这一切都必须围绕新的组织文化加以改变和调整，形成一个有利的基础机构，这对于变革的成功至关重要。 变革实施机构 变革实施机构是那些运用变革过渡时期的临时性组织结构。这些机构有具体任务，即通过处理那些需要特别关注的基础结构部分中的问题来帮助文化变革的实施。变革实施机构中的成员还担当着企业文化变革使者的重要职责。 培训 通过培训，进行新文化的宣传，是组织文化变革中的重要步骤。 评价 变革