项目冲突管理概要.ppt

* * 强制Win-lose 面对Win-win 撤出Lose-leave 缓和 （求同存异） Yield-lose 妥协 （各让一步） 面向解决问题 面向人际关系 * * 项目冲突管理模式 缓和：强迫服从，让步；顺服且屈从。 适用情境：当发现自己错误时，允许自己去听、去学习，显示自己的理性；当议题对别人比对自己重要时，保合作态度满足别人；将损失减到最低；当和谐与安定更显重要时；允许下属从错误中学习，发展自我。 * * 项目冲突管理中的其他重要问题 美国学者Raiffa曾指出，项目冲突管理种有以下几个重要问题需要澄清： 是否有多于两方的当事人?如有，应考虑连横的可能性与问题的复杂性 冲突当事人是否有内外群体之分？ 冲突的重复次数，如重复较多，应该考虑合作关系，重视长久利益。 * * 项目冲突管理中的其他重要问题 是否有其他相关的连锁反应？ 胁迫手段是否可行？ 是否有时间压力？相对成本？ 是否需要与组织成员沟通协议内容？ * * 项目冲突管理的可能结果 可能的后果一般有以下五种，即：赢/输、输/赢、僵局、妥协、赢/赢。 赢/输：一方目标达到，利益得到满足。 常发生场合：一团体具有压倒性的力量；或者没有很大的利害关系；赢的赌注很高；争议者的利益是彼此独立的。 * * 项目冲突管理的可能结果 输/赢，同上种情况一样。 僵局：团体之间不能获得一致协议时；缺乏信任、沟通不良、过度情绪化或不适当的解决过程；赢的赌注很低，与团体的利益不想干；一个或多个团体部合作。 * * 项目冲突管理的可能结果 妥协：所有的团体为获得某些利益而放弃自己的标的。 可能发生场合：没有任何团体有能力全赢；争议者面临的正面的关系是重要的，但彼此不互相信任；团体双方的利益是互相依赖的；团体有合作、磋商或交换的可能。 * * 项目冲突管理的可能结果 赢/赢：所有团队觉得他们的利益已经满足。 双方团体不参与权力竞争；未来正面关系很重要；未来的结果赌注很高；双方团体都是独断的问题解决者；团体不必合作和参与解决问题。 * * 项目谈判 传统谈判与现代谈判的比较 重要区分在与选择合作还是对抗，侧重单方利益还是共同利益;短期利益还是长期利益。 谈判的经典故事 * * 谈判的障碍 权限：谈判者是否有完全决策的权力。有时谈判人不能接受协议中某些标准，但这些规定已由不在谈判现场的人事先决定。 语言 时间 个人冲突：基于目标的冲突；基于实施标准的冲突；基于谈判的冲突。 * * 谈判的类型 内部谈判：最难的谈判，对对方很了解，很难去谈判的具体事项，建议不要在谈判中掺杂私事。 同客户谈判：获得新客户：满足对方的需要，了解对方的需求，帮助对方实现他的目标。 老客户：让对方知道你把双方的合作习惯看得很重要，彼此关系是很可贵的。 * * 谈判的类型 同供应商谈判：拟定提纲，概括自己的需求：包括前期预算、质量标准、数量要求、订单时间等。 交流双方合作中的问题 寻找供应商需要时间和金钱 * * 谈判要点 做好准备，明确你的目标和权力范围。 做好谈判目标选择预案，以备急用。 调查了解谈判对手的情况，设法明确对方利益之所在 明确表明你的意图的权限 只洽谈有关双方的利益问题。 思考 我们项目团队是一个全新构建起来的、处于国际项目运作环境中的团队。为了成功构建项目组，对口的美国项目组（总部）抽选了我们项目组的3名成员到美国培训，还有3名成员留在国内。 我们一行3人培训回来，有责任和义务对留在国内的项目成员进行培训，其中负责培训的成员在业务上比较认真到位，但在人际交往上存在较大的个人主义和自我优越感，缺乏与他人的协作精神，更倾向于邮件等书面沟通；而被培训成员中有一个比较老资格的人，总是自以为自己曾经是一家外贸企业的资深经理，有点抬架子。 冲突的触发是前者发现后者的一个业务处理上的问题，在没有和后者进行任何沟通的前提下，直接以邮件的形式指出并发给了对口的美国团队，造成后者的很大的压力。其实，后者所犯的问题不是很严重，只要能够内部充分沟通，就能内部解决，不需要给美国团队造成中国团队内部沟通不够和问题不能及时解决的印象。 事后，就该问题在项目会议中有指出和讨论，但问题并没有解决，反而隔阂更深。这种情况该怎么处理？ * * 项目冲突管理 * * 本章结构 项 目 冲 突 管 理 项目冲突类型 项目冲突分析 项目谈判 项目冲突处理 项目与职能的博弈 采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点、提高效率，仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力。 公司推行项目化管理之后，小赵的工作有麻烦了。本来平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购单比以前多了近一成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需要专门分出两个人负责，结