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建立工程项目完全成本核算体系 北京城建集团一公司 滕东江 1．城建一公司项目成本管理的历史沿革 20世纪80年代末，北京城建·公司推行项目法施1：，撤消公司、处、队i级管理与 三级成本核算，组建项目经理部，成立公司人、材、机等内部市场，实行公司与工程项目 经理部-二级成本管理与核算，首开全国建筑施工企业管理模式之先河。20世纪90年代， 城建一公司不断深化企业内部体制改革，先后经历了资产评估、包装上市、资产置换、成 立多元股权的有限责任公司。通过实行标价分离，采取多种形式的生产经营承包，落实项 目成本管理责任制。跨入21世纪以后，城建一公司在集团公司“项目管理体系文件”， “城建集团内部施工定额”的指导下，积极探索企业内部价格体系，推行工程项目制造成 本核算，公司进行模拟总成本核算。实践证明，这些做法在当时的经济环境条件下，对加 强企业成本管理起到了积极作用。然而，随着计划经济体制向市场经济体制转变的不断深 入，随着市场竞争的日趋激烈，原来的一些成本管理做法和成本核算体系，已越来越显示 出它的局限性和弊端。 2．企业项目成本管理中酱遍存在的问题 (1)项目进行制造成本核算。不能提供投标决策依据 当前，国内施工企业项目成本管理模式，普遍采取的是标价分离，项目进行制造成本 核算。采取这种模式的理论依据是：公司为利润中心，项目为成本中心。因此从营销角度 讲，施工企业的经营风险在公司；从生产角度讲，成本风险在项目。对这种成本管理模式 追踪溯源，是工业产品生产(主要指工厂化生产)企业所采取的方法。建筑施工企业与工 业企业存在着很大的差异：①建筑产品的营销不是一次性的经营决策能够完成的，要经历 招投标过程初期决策和战略决策；生产过程中的经济洽商和索赔决策；业主工程资金是否 到位、是否履行合同、工程是否停建或缓建的机会决策；工程完工后是否交付产品的决 策；在工程价款结算预期额与总成本费用相比较的基础七的经营决策；通过对工程尾款的 回收期、利息负担进行分析的财务决策，等等一系列复杂的决策过程。②建筑产品复杂且 生产周期长，造成人力、物力、财力资源耗费数量大、时间长，组织、调配工作复杂。由 于建筑产品营销决策过程的多重性，生产过程的复杂性，形成了工程项目只进行制造成本 核算的片面性和决策依据的不可靠性。 (2)项目进行制造成本承包．不能有效调动员工的生产经营积极性 建筑产品结构类型繁多，生产条件和环境复杂，业主方的资金状况、资信等级、所有 制形式等客观情况各不相同，建筑产品生产周期较长，生产过程中变数多。工程项目的中 538 标价与竣工结算价差别很大。根据工程中标价测算的内部承包价与项目经济承包最终成果 差异很大。材料量差与价差、设计变更因素、工期顺延因素、生产要素供应价格调整因 素、工程创优与创文明施工现场因素、公司承诺垫资不到位因素等等，以上诸多原因，使 项目内部经济承包不能包死，一旦出现承包亏损，总能找到理由解脱。由此可见，项目实 行标价分离的制造成本承包，不但不能解决成本风险问题，而且使整个工程项目的经营风 险无人承担，企业目标利润没有落脚点，失去了通过内部经济承包责任制的落实调动广大 员工生产经营积极性的作用，达不到提高企业整体经济效益的目的。 (3)工程项目成本核算粗旷，过程控制不到位 如前所述，制造成本核算源于工业企业，而工业企业的成本控制可细化到了工序上。 但是建筑产品生产过程的复杂性、长期性，使得建筑施工成本控制难以细化到分部分项工 程上，更难细化到每一道工序上。有些单位虽然成本核算细化到了各责任人，但尚未细化 到各责任人负责的相关工序上。现行的财务会计成本体系主要是根据财务会计各项准则、 制度制定的，工程成本进行的是“人、材、机、其、管”五项费用核算制度，对企业内部 成本管理及其分析对比的作用乏力。 (4)企业缺乏历史性、阶段性成本水平对比分析。不能指导投标报价 由于工程项目进行制造成本核算，项目的经营性费用、财务费用、职工福利性费用等 集中在公司一级核算，再加标价调整因素等，造成工程项目成本核算不全面，难以真实， 无法适时分析企业不同时期的成本水平，无法总结同类建筑产品企业的成本开支标准，从 而也就无法根据本企业的成本标准指导投标报价。 3．建立工程项目完全成本核算体系 (1)项目进行完全成本核算。是参与市场竞争的客观要求 目前北京建筑业市场招投标、工程发包、分包、施工企业内部经济核算等，主要依据 工程实体性消耗量是法定的，非实体性消耗量是指导的