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管理“意料之外”：建立应对动荡环境的牢靠组织 　　【编者按】 　　在社交媒体和网络时代，企业无一不卷入动荡和不确定的环境中，陷入迷局与困惑。重新学习和思考管理大师卡尔?维克的思想，可谓正当其时。为此，《清华管理评论》特邀鲍勇剑教授对维克进行了专访，探讨了维克“建构感知”、“正念”和“牢靠组织”等一系列具有鲜明色彩的原创性思想，以帮助管理实践者学会管理“意料之外”，建立应对动荡环境的牢靠组织。 　　卡尔?维克（Karl Weick）“建构感知”（sensemaking）的思想影响了组织学。让“组织”从一个名词变为动词。维克最早从心理学角度研究组织和管理，然后到系统学说，成为“松散关联系统”（loosely coupled system）和“紧凑关联系统”（tightly coupled system）研究的先行者。在他学术的第三阶段，维克结合心理学和东西方哲学提出管理中的“正念”观（mindfulness）。维克的另一方面的贡献在于“组织形态”。特别是在当今动荡和不确定的环境中，他和他的合作者提出的“牢靠组织”（又称高可靠性组织，high reliability organization）以及对危机状况下组织形态的研究都具有时代意义。维克所有的研究其实相互紧密关联，都是关于动态系统的组织状况，关于人们怎样在感知层面“组织”理解和在动态变化中“组织”活动。我们到底是感性的、还是理性的？是否是先感性，后理性，再感性？哪儿是开始，什么地方是结束？还是首尾相连，成住坏空？在社交媒体和网络时代，维克的理论特别显眼。 　　是“建构感知”还是“建构意义”？就此中文翻译，访谈者反复请教了维克，最后确认为“建构感知”。访谈的第一个问题也突出说明了二者有区别。我们认为，过去翻译为“建构意义”也有“让碎片化的事情有意思起来”的含义。如果这样看，“意思”和“感知”还有交集。但是，为尊重原创者，也为了匡正对这个重要概念翻译中的模糊，我们采用“建构感知”。 　　本文是对维克访谈的中文翻译。结合上下文和语言使用习惯，本文对一些字句做了修饰，并以括号表示。维克对访谈问题都给出详细的索引，显示一位优秀学者严谨的治学精神。为保持文章文风一致，我们省略了学术索引部分。翻译过程中，难免有辞不达意之处，责任由采访兼翻译者承担。 　　建构“感知”的管理语言 　　鲍勇剑： 我们认识到，过去20年中，你的“建构感知”理论在学术界和产业界越来越受到重视。自从你的《组织中建构感知》（Sensemaking in Organizations）在1995年出版，已经21年了，你怎样看它受到的重视？是因为人们越来越理解组织中“一切无常”和环境是“动荡为本”的吗？ 　　维克：随着变化的速度递增和我们对变化的认识渐深，（曾经被当作）“真实”（True）的解释的“有效期”越来越短。因此，更新“感知”的需要以及频率也随之增加。另外，可能性多了，你也得花更多时间去感知。在这些情形下，寻求“意义”（meaning）也许太奢侈。“意义”似乎难以捉摸，瞬息万变，太任意，太费时费工。所以，我们只能将就在感知上，追求片段了解“发生了什么故事”，然后继续（到下一个感知活动）。在这个过程中，其实我们半确认、半修改、半否认正在展现的故事，又紧接着被新线索牵引到更新的故事情节中去。上述的现象盛行，所以，越来越多的人想弄明白：我们到底在干什么，怎么会这样？ 　　鲍勇剑：“决策”常常是一个松散的概念，例如做选择或对挑战的回答。决策隐含一个假设，即存在多种选择，可以对它们评估并挑拣。它还假设问题或困难业已存在，并等待决定。但你的“建构感知”理论解释说，问题和选择之间组成一个互动的回路，相互影响。因此，我们是否应该对“决策”和“建构感知”做一个区分？如果值得这样做，区分的维度在哪里？ 　　维克：“建构感知”犹如创作一则故事。它（自我）制作了前提条件，进而引出“决策”活动。我过去说过，制作感知的（过程）形态往往与决策相关联，但要对这两个过程做重要区别。“（让我们）来决策”已预先假定已经有需要释疑的任务。“预先假定”是关键词。（相比之下），把注意力放在“建构感知”上，它提问的是“人们认为要做决策的想法是怎样衍生出来的？”以此观之，决策为“建构感知”的因变量。当“决策”必须做出时，大部分决定决策的重要活动都已经完成结束了。进而言之，一旦决策已定，后决策的活动需要自证正确、自圆其说。而自证解释则往往是更新版的前决策故事（即引导向决策需求的早前感知）。自证正确为“认知失调”理论的一个重要概念。 　　?U勇剑：“升华的语言可以成为行为升华的通路，”你曾经写道。理论上讲，为了升华行为，我们应该在语言上做些什么？如果将“建构感知”变成管理语言的一部分，我们需要做哪些工作？期间，可能有怎样的障碍和挑战？