逆势而进的质量管理思路.doc

逆势而进的质量管理思路? ? 对台湾的半导体工业而言，年中的消息并不好。个人电脑市场需求萎缩，集成电脑板售价下滑。许多半导体生产企业盈利远低于利润指标，不得不加以调低。?? 在片失望声中，台湾积体电路制造股份有限公司却是欣欣向荣。实际，它是台湾首家调高今年下半年利润指标的企业。?? ? 成立近十年的台积，一路过关斩将，弄潮搏浪。虽然半导体行业的发展极不稳定，但该公司不但能预知风浪，而且还能设法使小气候变得更易预测。这主要应归功于它能将质量管理流程扎根于台湾本土市场。?明确的目标?? ? 台湾积体电路制造股份有限公司的质量管理之旅始于1987年。当时，颇有远见的集成电路工程师张忠谋看到一个缝隙市场，专门设计集成电路，卖给自己没有资源进行设计的客户。很怜惜，许多小型集成电路设计公司便主动寻上门来，使它门庭若市。?? ? 为满足顾客的质量要求，台积努力争取各类质量认证。1990年，公司被英特尔（Intel）认定为优质供应商，并成为台湾首家获得ISO9000认证的半导体生产企业。去年，它又获得福特Q-1奖，该奖是由福特汽车公司（Ford Motor Company）设立的，被公认为全世界最高殊荣的质量奖。?? ? 但这些奖章和认证只是台积质量管理过程中的一些里程碑。正如以往，关键仍在其质量管理流程有以下几个显著特点：?? ? 顾客搭档。他们给主要顾客提供了一种特别合同，保证顾客一定量的生产能力，顾客则预付合同款给他们。?? ? 这是一种双赢的局面。合同保证了顾客有一种长期稳定的生产能力，使他们能集中精力于自身产品的开发生产。他们也能抓住高成长的顾客，在快速成长的市场中得到更大份额。1995年底，台积的许多长期客户都同意这种安排，预付金额达六亿美元。?? ? 人力资源组合。张忠谋说：台湾的实力在于人力资源。台积培植了一种东西方结合的企业文化，使员工形成统一的质量意识，充分利用人力资源。 虽然张忠谋是在美国受的教育，并美国的一些高科技公司工作了25年之久，而且台积的董事长布鲁克（Donald W. Brooks）也是美国人，但他们两人都小心翼翼，不愿太多沿袭美国做法，《商业周刊》（Business Week）报道说。布鲁克指出，公司不想搞太多系统和流程，以免官僚习气。?? ? 相反，他们致力于在那些背景各异的员工间创造一种相互理解的气氛。人们常会说，喂，我是按照质量管理方式来做的，当然是我自己那种方式。如果出了问题，我所受的工程教育会告诉我怎样处理。公司质量和产品可靠性组织总裁姚幼文博士说，对于哪种工作方法更好，人们需要有个共同的看法。我们搞了许多专题讨论班，来解决这个问题。?? ? 生产效率。由于半导体产品是世界上贸易最自由的商品之一，因此，成本就成了竞争的关键。而成本又由产出率来决定，即一种投入能产出多少合格电路的比率。因此，这里的关键就是提高生产效率和减少浪费。?? ? 在这些方面，台积表现突出。公司四个工厂的产出率都在95％左右。姚幼言语宣称，这个比率可与日本的老牌生产厂家相匹敌。?? ? 以业务为导向。台积跟华为和九广铁路公司一样，采取了极普通的质量管理方法。我们不需要那些花哨的质量管理系统，姚幼文说道，只要使质量管理适合我们自己的运作就行。当然，要保证这个质量系统与公司的业务目标和战略保持一致。?? ? 争取福特Q-1奖，更加强了这种实用的做法。ISO奠定了良好的基础，但它没有给我们加强业务流程的直接评估标准，姚伟说，Q-1更实用些，这里的结果最关键。?自信?? ? 业内的景况仍然令人悲观。台湾半导体行业的收益1997年可能会下降14％。观察家们认为，未来两年将决定台湾是否还能成为廉价电路板的生产基地。?? ? 然而，台积却在考虑，与他人在台湾合作建一座年产达10亿美元产值的晶片厂。正是优质使他们有了这种自信。?Dinna Dayao系本刊英文版助理编辑。 一代宗师的成功之道 对Union Pacific（编者译：太平洋联合公司）、Tenneco（编者译：泰乃克公司）和康明斯公司（Cummins Engine）来讲，顾客服务不是艺术，而是一门科学，是Armand Feigenbaum（阿曼德）同他的弟弟Donald（唐纳德）一起创立的全面质量管理方法的一部分。这些公司在这兄弟俩的帮助下，消除了效率低下，大大削减了“故障成本”。 ? ? 据《商业周刊》（Business Week）报导，泰乃克公司的故障成本由1991年的29亿美元降至96年的10亿美元，额外营业收入达9亿美元。太平洋联合公司更新铁路运行时刻表，提高维修和顾客服务质量，自88年开始每年消除7亿多美元的故障成本。康明斯公司凭借这种方法之利击败了日本小松公司的挑战。 ? ? 作为质量管理的发起人之一，阿曼德将故障成本定义为“企