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QA 绩效管理 过程的沟通、检查和考核 绩效管理之过程控制 过程管理的主要应用策略： 总经理的质询会 部门经理的质询会 员工个人的质询机制 纠偏 激励 过程管理 三件事 教练 检查回顾的“两种基本方式” 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标 II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 * 强调目的和重点 询问具体情况 商议期望达到的结果 讨论可采用的方法 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 用一种积极的方式来开始指导 利用此机会更多地收集到真实的情况。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。 绩效指导及强化－I.经常性指导 定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。 绩效指导及强化－II.定期回顾 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 人力资源部下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果 人力资源部核定最后分数及绩效级别 公司领导核准绩效评估结果 绩效考核方法 KPI的量化考核 述职报告 民主评议 360考评 其他定性的评估 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记； 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况； 早上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 穿戴不很齐整，工具未带全； 上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备； 多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。 1 7 6 5 4 3 2 管理者的述职管理 一般而言，述职管理是一对多的管理方式。 述职管理的特点 制造压力 分享与学习 提高沟通与演讲技能 信息的公开与透明 结果质询与计划质询 述职报告关注点 成绩、不足、经验、教训、原因、改进计划等 述职报告内容 1、上期计划完成 2、客户满意度分析 3、组织学习与成长 4、当前业务环境分析 5、下期业务策略分析 6、下期KPI承诺、短木桶解决计划、 业务重点措施计划 7、预算分析 关键点： 1.对中高层管理者的考核重点在于弄清管理问题的本质，成功了要知道为什么成功，失败了要知道为什么失败。 2.要基于数据和事实的客观依据分析，为公司的科学化管理打好基础。 3.通过述职方式，不断找出管理中的短木桶，持续改进绩效，清除惰怠现象。 QA 绩效计划制定过程中各层级应注意的问题 绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标、约定员工成功的标准。 员工则要根据分解到本人的目标制订出具体的工作计划，并与主管进行协商，员工最终的绩效目标是应当根据与主管共同协商确定后的计划为依据生成的。 中层经理制定下属计划时常见的错误 1、不对下属分解部门目标 ； 2、除了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度； 3、下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标； 4、没有让下属充分理解公司和部门目标； 5、把对下属制定目标当成分配任务，不管下属认同与否； 6、认为制定下属工作目标太费事； 7、目标和工作绩效很难一致； 8、目标管理太难了。业务很熟，但缺乏目标管理的方法。 制定下属计划的步骤： 步骤一：充分解释和介绍公司目标和部门目标； 步骤二：下属自我设定工作计划； 步骤三：与下属目标对话； 步骤四：计划书面化。 部门计划编制的基本步骤 1、领导本部门制定的挑战标准 2、围绕KPI思考对策措施及行动步骤 3、内部授权及所负的责任 4、运用甘特图画出月度工作总