昌鼎小企业变革动员.pptVIP

新疆昌鼎企业变革建议书 革命(Revolution)：根本改变。人们在改造自然和改造社会中所进行的重大变革。指事物的根本质变过程，与进化相对。 变革(Transformation)：改变事物的形状、外观、品质或性质。包含了‘渐变’和‘改变’之义。 改革(Reformation)：把事物中旧的不合理的部分改成新的，使之适应客观情况。改去、革除，现常指改革旧制度、旧事物。 改制(Change the rules)：革除旧的，创造新的制度。 企业变革 是指企业为适应外部和内部环境变化而进行的自身改变。 这些改变既包括企业战略、组织、技术和程序等一类显在因素的改变，也包括企业制度、员工价值观、经营理念和行为等内在因素的改变。 目录 一、企业发展的五个阶段 1、创业阶段 在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。 由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去。 不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。 随着企业发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡。 振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制。 所以要么创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。 这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息。 2、集体化阶段 所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定。 企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。 3、规范化阶段 ?第三个阶段的重点就是授权，并建立一个更为规范的管理体系。 通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。 问题 企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决。 但依靠过去传统的控制手段不能解决危机。 授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。 4、精细化阶段 精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。 但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。 5、合作阶段 这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。 但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。 二、企业变革的动因 顺应外部经济环境的变化 应对竞争对手的挑战 来自企业内部的要求 二、企业变革的动因 行为科学家西斯克研究认为：一个组织内部如果出现下列条件就应该进行变革： 组织功能显得无效率，或不能发挥真正作用 人员老化，障碍新的进步思想推行 组织决策形成过程过于缓慢 组织内有不良意见的沟通 表现为： 业绩恶化，盈利下降 企业员工的不满（心理） 股东利益受损 企业行动缓慢 三、公司变革六项步骤 1、建立更强的危机感 认真检讨市场及竞争态势 识别并讨论危机、潜在的危机或更主要的机会 2、形成指导联盟 建立足以领导变革的小组 使小组像团队一样工作 设立顾问支持 三、公司变革六项步骤 3、构建和传播远景与战略 构建远景来指导变革 开发相应的策略（包括商业模式）来达成远景目标 通过各种方式传播变革远景 确定新的行为模式 4、提升员工职能 减少变革阻力 改变会严重妨碍远景目标实现的体制及结构 确立培养领导和接班人的方法 鼓励去冒险，或支持新的观念、活动及行为 三、公司变革六项步骤 5、创造短期绩效 确定一些可见的绩效改善目标 达成绩效目标 识别并奖励相关员工 重用、选拔并培养认同远景的员工 6、将变革深植于文化 通过客户导向行为和生产力导向行为，创造更出色的业绩、更多更好的领导力及更有效的管理 重塑企业文化 寻找成效与新行为之间的关联性 培养核心竞争力 四、变革中对领导者的要求 具有变革的坚强信念，坚信变革对公司获得竞争优势是必不可少的，而且主张彻底变革，从根本上改变现状； 能够清楚地以令人置信的愿景表达这种信念； 通过关注、协调、鼓