6σ管理法(下).ppt

中国培训师大联盟 刘立户 实施6σ管理法的步骤 什么是核心流程？ 流程作业 从“我们的职能”→“我们的任务”→”工作的目标”等等静态的概念到动态的概念的转变。 交叉职能管理 公司部门之间的关系以及团队概念等等，在一定程度上阻碍了公司的发展，因此我们有必要正确地理解“工作流程”和“部门之间关系”两者的差异，变“交叉职能管理”为“流程管理”。 价值链 公司经营的价值链概念：设计、营销、配送、和产品支持等一系列活动的集合。 增强了业务活动的内部联系； 每个职能部门都贡献价值时，肯定会由主要与次要作用； 价值链是以公司为单位的。 核心流程与辅助流程 核心流程 吸引顾客的流程 订货管理流程：解释或者跟踪顾客对产品或服务的需求 货物配送流程：物流 顾客服务或支持流程 开发新产品或新服务的流程 开票流程与收款流程 辅助流程 辅助流程 取得资金的流程：财务支持 不断扩大公司资产的流程 预算流程 员工招聘流程 绩效评估与薪资管理流程 人力资源培训与核心能力开发流程 信息系统流程 职能部门与流程的管理流程 辨别核心流程的步骤 核心流程的三个关键问题 公司通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务——价值？ 我们如何界定和命名这些流程？ 用来评估流程绩效的主要流程输出结果是什么？ 流程示意图 界定关键输出物和关键顾客群 可能是最为简单的步骤，但是必须明确的是，并不是公司的全部产品都是关键输出物。 没有必要将核心流程的所有产品都卖给外部的付费顾客，或者不是服务于产品、或者不是关键顾客 绘制高级核心流程图 希伯克(SIPOC)流程图 供应商(Supplier):向流程提供关键信息、材料、或其他资源的人与群体 输入物(Input requirement)：供应商提供的资源 流程(Process)：是的输入物发生改变的一组步骤，在过程中，输入物价值增加 输出物(Output requirement)：流程的最终产品 顾客(Customer)：接受输出物的人、群体或流程 一个希伯克(SIPOC)流程图样板 注意事项 要以能够直接增加顾客价值的活动为中心 要站在一个较高的层次上 要吸收不同的成员来进行此项工作 不要使得流程的输入物和输出物太多 不要认为公司的核心流程是一成不变的 步骤二——定义顾客需求 建立顾客反馈系统 顾客反馈系统：Voice Of Customer,简称VOC 顾客反馈系统的建立： 企业的客户服务体系以及数据的获得方法 客户数据库的建立与管理 客户数据的分析 分析结果的利用以及CRM循环的形成 工具 数据库软件 CRM软件 收集顾客数据 常规方法 调查 中心小组 访谈 正式化的投诉系统 市场调研 采购者项目 新方法 定向/多层次访谈或调查 顾客评分卡 数据库 顾客审计/供应商审计 质量功能分解 建立顾客反馈系统的关键 把建立VOC当作一个持续进行的活动 清楚地界定公司的顾客 使用多种多样的收集方法 收集具体数据，掌握市场走势 高效使用信息 从现实可行的目标开始工作 顾客、流程以及服务与产品需求 “产品需求与服务需求”与真实时刻 真实时刻：用于识别“服务需求”，是斯堪的纳维亚航空公司的卡尔仲（Jan Carlzon）创造的，使之顾客形成关于一个公司印象的各种情形，称之为：Moment of Truth 必须区分“产品需求”和“服务需求” 每个顾客都会有这两个方面的需求 和产品需求相比，顾客即使没有服务需求，但是也会留意服务方面的平等原则 按照6σ管理法树立公司形象，就必须监督和不断改进公司的产品和服务 需求说明书 需求说明书的制作原则 保证需求说明于某一特定产品相联系 描述单个的绩效标准或因素 用可以观察的因素描述顾客的需求 设定产品或服务绩效的“可接受”标准和“不可接受”标准 标准具体、简洁 需求说明要与顾客反馈相对应，或者是后者决定其有效性 需求说明书样例 需求说明书的制作过程 辨别产品或服务的状况 识别顾客或者顾客市场细分 复查有关顾客需求、期望、赞扬、抱怨等方面的现有资料 草拟一份需求说明 对草稿进行调整与修改 需求说明的润色与最后定稿 分析需求并进行排序 顾客的所有要求并不是天生同等重要的，对于每一个顾客来说，要求没有被满足时，不同顾客的反映肯定会有所不同。 “加纳分析法” 不满意状态或者是顾客的基本需求 满意状态或者是可变需求 高兴状态或者是潜在需求 将顾客需求与公司战略相结合 把绩效标准及其对顾客需求满意度的影响分类并进行排序； 把关键客户的需求与企业的发展战略结合起来； 定义顾客需求的注意事项 建立范围较大的收集与使用顾客信息和市场信息的体系 要在对待服务需求和产品需求时一视同仁 竭力编制出清楚的、可评估的、相关联的需求说明书 不能识别了新的顾客需求以后，一下子就要求员工的行为绩效满足顾客的需求 随时发现和预测顾客需求的变化规