〈畅销书〉市场营销书籍集萃0231-多角化战略的业务选择理论{精品}.pdfVIP

1 多角化战略的业务选择理论——匹配性评价矩阵及其启示 《清华大学学报》（哲学社会科学版）1999 年第 14 卷第 2 期 金占强 程强 摘要 多角化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎 缩和扩大规模的重要途经，而其是否成功则在很大程度上取决于能否正确地选择相关的业 务。本文将介绍一种选择多角化业务的重要方法——匹配性评价矩阵，同时提出企业在资产 重组和开展多角化经营时应注意的问题。 关键词 多角化 资产重组 母合机会 关键成功因子 评价矩阵 当前，我国正在进行更深次的产业结构调整，为了适应这种变化和对付日益激烈的市场 竞争，很多企业都有在进行新一轮的资产重组。在这一过程中，它们不约而同地将目光集中 在多角化经营上，但又不得不面对一些企业通过多角化经营走向成功，而另外更多企业却因 多角化经营而破产的巨大困惑。这就向企业提出了一个如何进行多角化经营的问题，即多角 化业务的选择问题。 ……评价多角化企业应该选择哪一业务也是非常困难的，以下方法有助于企业更好地选 择多角化业务：第一，分析某一经营业务时，首先要分析其关键成功因子，以便判断企业对 该业务的影响哪些是积极的，哪些是消极的，其次明确可以从哪些方面改善该项经营业务； 第二，分类探讨多角化企业的特征，以便判断其是否适合于经营业务的发展机会和需要；第 三，判断多角化企业的特征和经营业务的关键成功因子与母合机会之间的匹配性。 一、 经营业务分析 （一） 关键成功因子 2 在每种业务领域内，都有某些关键成功因子，它们是成功经营和形成竞争优势的关键。 例如，对快餐业务而言，品牌、地点、操作过程标准化是其关键成功因子；对食品业务而言， 产品设计、产品组合和规模效益是其关键成功因子；……一般说来，不同业务领域的关键成 功因子是不同的，因此，企业在选择多角化业务时必须分析其关键成功因子，这样才不致在 经营该业务时破坏其价值。 （二） 母合机会 所谓母合机会是指一种经营业务能被进一步完善的可能性，也就是企业能为其创造价值 的机会。下面是 Compbell 等人总结经验的十种常见的母合机会。 1． 大小和历史 2． 管理能力 3． 业务界定 4． 错误的可预测性 5． 业务联系 6． 共享的能力 7． 特殊的技能 8． 外部关系 9． 重大决策 10． 重大变革 二、 多角化企业的母合特征分析 3 多角化企业影响业务单位绩效的资源、能力等特征称为多角化企业的母合特征，可以从 下边 5 个方面来分析： （一） 指导多角化企业主管的指导思想和管理模式、即指导多角化企业主管与业务部 门打交道时的价值观、行为准则、形成的偏见等，也包括管理者对企业发展认 识，这些都影响主管对情况合机会的认识以及母公司与业务单位之间关系的理 解。 （二） 多角化企业的组织结构、系统和程序，即多角化企业创造价值的机制，包括管 理层的数量、组织结构、任命业务主管的方式、预算体系和程序，内部定价系 统以及其他的协商和联系机制。这些都是母公司影响业务单位绩效的重要方式。 （三） 中心职能，服务部门和重要资源，如公司拥有的专利、品牌、特殊关系或获取 稀有、金融资产的能力等等。这些都是很重要的母公司特征。 （四） 多角化企业主管的特质，经验和技巧。这里强调的是多角化企业中的关键人物 在为业务创造价值过程中的重要性。有许多多角化企业的母公司都是由某个特 定的有影响力的人控制，这也就决定了母公司为业务部门创造价值的不同方式。 （五） 多角化企业分权度。它决定着多角化企业一般会对业务的哪些方面施加影响， 哪些方面会让业务主管自主决策，这一般反映在权限的分配、任务的性质、工 作程序上。 研究表明：可以通过以上 5 个方面亚研究多角化企业可能施加的影响。 三、 匹配性评价矩阵 在分析完业务单位和企业的主要特征以后，就可以进一步分析：（1）多角化企业的特征 是否与业务的母合机会匹配；（2）多角化企业的母合特征是否与业务的关键成功因子匹配。 将这两个匹配性判断综合起来，并根据匹配性判断的结果，就可以总结出 Compbell 等人在 1995 年首次提出的矩阵，如下图所示： 4 压舱类业务 边缘类业务 核心业务 异族业务 价值陷阱 多 角 化 企 业 母 合 特 征 和 业 务 的 关 键 成 功 因 子 之 间 的 不 匹 配 性 低 高 矩阵的水平轴代表多角化企业特征和业务母合机会之间匹配性的高低——匹配性评价中的 第一组判断。匹配性的高低代表多角化企业为业务创造价值的可