34某电信集团公司流程重组讲义汇编.ppt

流程重组 BPR项目实施过程：中国电信BPR项目的实施情况及国外电信公司开展BPR案例 BPR理论：从系统化的角度阐述流程重组的相关理论 BPR理论 定义：什么是业务流程? 什么是管理流程? 什么是业务流程重组? 动因：为什么要进行业务流程重组 时机：什么时候开展业务流程重组 方法：怎么开展业务流程重组 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善 关键：如何获得流程重组项目的成功 什么是流程 迈克尔.哈迈：业务流程是把一个和多个输入转化为对顾客有 价值的输出。 T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合， 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 ISO 9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互 作用的活动。 可以看出不同的定义强调了不同的要点，但是归结起来可以发现 流程的定义包括了这样六个要素： “输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、 顾客、价值” 整体性：流转；动态性：不是静态的概念； 层次性：组成流程的活动本身也是一个流程；嵌套式，子流程等 结构性：流程的结构可以有多种形式；串联、并联、反馈等 业务流程 管理流程 面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程 客户获取与保留 网络计划建设 网络运维 新产品研发与推广 支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程 计划财务管理 人力资源与业绩管理 采购管理 管理流程要有效地支持业务流程 流程再造（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标，促进集团五个统一管理与五个机制创新的要求的实现 + 企业流程 业务流程与管理流程的定义 什么是业务流程重组(BPR)BPR-- Business Process Reengineering 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化” 为特征的现代企业经营环境。 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客满意度的业务流程。 -Hammer Champy 业务流程重组的辨析 BPR是 全方位地而非片面地思考问题 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 剔除那些对客户没有价值的企业流程、工序和职能 建立以战略为指导思想的企业重组预算系统，全面规划企业经营活动 BPR不是 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 精兵简政的单一行动 推行信息化的手段或借口 良好管理及优秀管理人员的替代品 BPR的目的：成本、质量、服务、速度、效益 业务流程重组的发展 BPR是90年代初兴起于美国的最新管理思想，是管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、Workflow（工作流管理）、Work Team（团队管理）、Benchmark（标杆比照）、Concurrent Engineering（并行工程）等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进； BPR学说诞生后，在以美国为首的西方国家就开始了BPR热潮； 在国内许多企业也开始尝试BPR，总想通过对流程进行优化，来实现“T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）”等方面的戏剧性的改善。 流程管理好比赶路：有上坡、有坦途、有下坡、有急转弯的长路，远远不止“重组急转弯”这么短短一截。 与其他绩效改善方法的比较 为什么要进行业务流程重组现代企业已进入“3C”时代 顾客Consumer 竞争Competition 变化Change 如何满足顾客需求？ 如何快速响应变化？ 如何适应残酷竞争？ 大就是好 大规模工业化时代 管理成就： 专业化分工 组织分层制 “3C”时代 出现大吃小的兼并热 工业时代管理模式在“3C”时代的不适症 管理层次重叠，冗员多，管理费用大 组织对外结触点不只一处，易导致客户的不满意 无效工作环节多，运转效率低下 信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误 流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带 工业时代形成的精细化专业分工和科层制是企业不适应“3C”时代要求的主要原因 每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。 职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把公司和顾客利益放到一边，维护自己的利益。