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問題分析與決策 (KT理性分析法);;理性思考程序介紹;◇想像下列情況是否常發生在我們周圍的個案： 某公司生產高級照相軟片，信譽一向良好，突然有客戶報怨底片模糊不清，抱怨越來越多，銷售量開始下降。公司召開緊急會議，主要部門主管均派員參加討論，持續許久，大家情緒激烈，交相指責，有人指責生產部門有問題，品管缺乏效率，有人指責行銷部門推出新包裝時太過匆促，也有人指責RD部門測試程序不妥。大家非常重視此事，主張儘速採取行動， RD部門要求經費去測試庫存底片，以找出底片模擬原因。行銷部門宣佈：一捲壞底片可換兩捲新底片，希望藉此挽回公司的信譽，品管部門建議停止生產，以檢查生產程序與原料。;在上述會議混亂情況中提到問題(Problem)時，每人指的意義不相同?; 相對問題的意義?;在採取有效行動前，須弄清楚情況?; 理性/系統性解決問題程序;決策分析; 理性管理的目的;問題分析; Problem 問題定義;問題分析常見的陷阱與習慣的方法;; 個案討論：天華公司;討論天華公司的個案，會發現到一些陷阱：; 問題分析的架構與程序-1; 問題分析的架構與程序-2; 敘述問題：天華公司的個案; 敘述問題：天華公司的個案; 敘述問題：天華公司的個案; 問題分析的架構與程序-3;;問題分析– 一套系統化程序以找出偏差原因-1;問題分析– 一套系統化程序以找出偏差原因-2;; ;決策分析; 決策的困擾; 良好決擇的要素; 典型不良決策的例子; 決策的陷阱; 決策的程序; 找出目標(Objectives)之 必須(Must)與需要(Want)條件; 決策分析的技術-1 ; ; 決策分析的技術-3 ; 決策分析的技術-4 ; 決策分析的技術-5 ;; 決策分析的技術 -7 ; 決策分析的技術-8 ; 個案討論：石化公司的決策; ; 決策分析的系統化程序-2; 迅速而持續使用決策分析;潛在問題分析;數年以前，一家美國製紙公司利潤最高的產品，享有近乎獨佔的優勢。此產品是特殊黏土表面處理的精製紙張，適合高品質的彩色及黑白印刷。當時，美國三分之二的權威雜誌，???是以這種紙張印刷的。該部門九十磅的表面處理紙張，被視為無可比擬的，而該部門也很少能夠完全供應市場的需求。如果說該部門的主管及技術人員，對他們的成功多少有點自滿的話，又有誰能責怪他們呢? 不料突生變故，美國國會投票允許郵票，大幅提高雜誌及其他出版品的郵資。出版商們立刻打電話給這家公司，詢問是否品質相當，而重量比原來輕一半以上的紙張。該部門的回答是他們的確可以開發一種類似品質，只有四十磅的紙張，或許在一年內便能上市。出版商的反映是：要一年時間?你們難道竟沒有人想到會發生這種事嗎?多謝你們了，咱們敬謝不敏。 不到兩個禮拜，該部門的生意便丟掉七十%。大批顧客改用一種塑膠漿過的四十磅紙張。這種紙張有一家競爭廠商立刻就能供應。它的品質並不如這種比較重的黏土處理紙張，然而它卻比較便宜，而且郵寄成本只有後者的三分之一而已，而顧客所關切的正是這件事情。; 潛在問題分析的四種活動; 潛在問題分析與決策分析之異同; 潛在問題分析範例-計劃落成典禮1;1.找出容易出問題的地方： ◇另一種找出計劃中潛在問題的方法，便是按時間進度逐項觀查： ?任何以前沒有做過的事情 ?任何責任或權力重疊的地方 ?負責人遙控而非直接控制的活動 ◇與以前曾經發生過的例子做比較，特別是不好的經驗。; 潛在問題分析範例-計劃落成典禮3; 潛在問題分析範例-計劃落成典禮4; 潛在問題分析範例-計劃落成典禮5; 潛在問題分析的信念;狀況分析; 狀況評估; 狀況評估技術與階段; 1.找出有關事項;在狀況評估的最初步驟中所要問的問題; 2.將有關事項分解為可以管理的部份; 目的在尋求一致的共識; 3.設定優先順序; 影響優先順序的因素; 個案討論：某重要產品建議案; 4.計劃有關事項的解決; 狀況評估的用處;; 管理者的真正挑戰;