吴晓波：贾跃亭给自己出的难题.docVIP

吴晓波：贾跃亭给自己出的难题 　　外界所议论的乐视，与真实的乐视，以及贾跃亭心中的乐视，很可能不是同一个乐视。贾跃亭的现今困局，不在于激进，而是他给自己出了个很大的难题。 　　11月10日，贾跃亭创办乐视十二年。 　　就在这当口，拖欠供应商百亿款项的流言四飞，乐视股价应声大跌，贾同学写了一封很长的内部信，接着，是小米与乐视在微博“撕逼”，媒体人长文质疑乐视很可能成为下一个德隆。 　　总之，斯人登危楼，风雨乱衣襟。 　　乐视与德隆并不近似 　　企业从来都是以成败论英雄，乐视会不会成为下一个德隆，这个问题只有在一种状况下可以被证实，那就是，乐视真的成为德隆的那一天。 　　其实，从经营模式上看，乐视与德隆并不近似。德隆从资本出发，以投行的姿态整合实业，最终因中国金融市场的不成熟，陷入了短融长投的陷阱，用唐万新自己的话说，“用毒药化解毒药”。不过，即便在如此极端的案例中，也有人认为，德隆并非死于激进，而是死于节奏。 　　中国一向是属于激进者的世界，过往二三十年中，以激进而崛起，在烈火中赤手夺冠者不在少数，如平安、京东、阿里、恒大、奇虎360、吉利、青啤、绿城、TCL、比亚迪，在某一时段，他们的资产负债表一点也不会比今日的乐视好看多少。 　　即便在当今之世，如乐视般的高歌猛进者仍不在少数，如互联网界的滴滴、爱奇艺、大众点评，实业及流通界的小米、顺丰，金融界的九鼎、姚振华系，地产界的融创以及几乎所有福建系大佬。 　　激进，在战略上既是一种搏命式的冒险，同时也是攫取最大利益的高效路径。在某种意义上，极限速度将掩盖很多的错误和缺陷，在高速发展中，把企业送入新的成长阶段。换而言之，绝大多数的大型企业，都经历过令人窒息、濒临绝境的极限测试。 　　在这样的过程中，考验决策者及其团队的，一是对节奏的把握，二是对边界的控制，三是有没有好运气。节奏是成长的秘密 　　任何高速运转的机器、人体或组织，如果能够协调好所有的配件，在运动中保持一定的节律性，那么，其热量的消耗便可以有效率地转化为动力，而将运动对自身的损伤降到最低点。 　　这就如同篮球运动员运球，能量消耗的对应值，不是运球速度的快慢，而是节奏的控制或失控。 　　越是大型的组织，对节奏的要求就越高。德隆当年的败局，并不在于并购的疯狂，而是它的资本供给模式过于单一和原始，与实体转型的速度无法匹配，造成节奏上的失控，最终因国家宏观调控的突然降临，产融紊乱，而导致整体的崩盘。 　　边界的控制则体现在三个方面，一是现金流的边界，二是公共信用的边界，三是核心业务的边界。 　　乐视目前所遭遇的，正是对节奏和边界的考验。 　　在过去的短短三年里，它由一家单纯的、以内容聚合为主的乐视网，猛然舒展开来，相继进入电视、手机、汽车、金融等重大领域，八面开战，四处树敌。 　　在资本供给方面，贾跃亭比当年的唐万新要幸运得多，无论是“讲故事”也好，“三个瓶盖八个杯”也罢，乐视的融资成本并不太高，问题仍然在于，资本投入与实体拓展的节奏能够协调。 　　在业务发展上，我想，外界所议论的乐视，与真实的乐视，以及贾跃亭心中的乐视，很可能不是同一个乐视。 　　在当今的中国市场，要支撑一家千亿市值的公司，最核心的一点是，你能否在一个万亿级行业中，夺得第一名的位置。 　　以此为标准，乐视过去几年最大的成功，是它在电视机领域所斩获的战绩。 　　电视机业务，离乐视起家的内容分发能力最近，贾跃亭抓住了智能电视的风口，创造性地发明了新的营销模式，在这个著名的“红海”中，杀出了一条血路。目前，乐视超级电视的市场份额领先于所有的对手。 　　在当今中国，彩电的年销量约1.6亿台，以行业产值计，是手机的1.3倍。毫不夸张地说，乐视在电视机同行中造成的核弹震撼，一点不逊色于三年前小米在手机行业中的效应。 　　可惜的是，贾跃亭在乐视的王冠上，手忙脚乱地镶上了太多的大小、真假宝石，数以百计、让人眼花缭乱的发布会反倒掩盖了真实的乐视。 　　贾跃亭的野心 　　之所以会出现如此戏剧性的景象，是因为，贾跃亭的野心不止于电视。 　　他的现今困局，不在于激进，不在于会不会成为下一个德隆，而是他给自己出了一个很大的难题。 　　这个难题，就是乐视所标榜的战略――打造软硬合璧的生态链。 　　贾跃亭的理想是：“依托全新的互联网生态模式，打破边界、生态化反、蒙眼狂奔，创立互联网生态经济这一全新的经济形态。” 　　在他的解读中，生态经济具有三大特征：价值重构、共享和全球化。最终由此形成由垂直闭环的生态链和横向开放的生态圈组成的完整生态系统。 　　这些花哨名词的背后，是一次无比凶险的战略冒险，成则天堂，败则地狱。 　　在经典的互联网领域，生态链模式并不是一个陌生的战略，微软、Google、苹果，以及中国的腾讯、阿里，都是生态体系