TPS的基本思路(基础篇)解答.ppt

* 推进工数低減、生産効率飞跃性提高。 ニンベンのある自働機械の意味は、自動停止装置付の機械と解釈している。 自動化的思路和这方面的推进努力是管理監督者的智慧の知恵のだしどころでもある。 需要努力将作業者的单纯的动作改变为劳动。 * ①引取看板的规则 ·当使用部品箱中的第一个部品时，或达到事先决定的量时，取下看板 ②引取看板的规则 ·拿着取下的看板，到前工序取部品 ③引取看板的规则 ·与前去取用的置场内的工序内看板进行交换 ④引取看板的规则 ·没有看板的部品，绝对不能搬运 ⑤生产看板的规则 ·按照取下来的看板的量和顺序进行部品的生产 ⑥生产看板的规则 ·看板和部品必须一起流动 ·没有看板绝对不能进行生产 以上是看板循环方式和使用规则的基本内容，要使看板真正成为现场生产管理的有效道具，那么规则的正确遵守和运用是必要的。 在看板规则的遵守上绝对不能有麻痹大意的思想。 * 这样，说明一个根据JUST IN TIME实行降低成本和小批量化、以高装载率 多次納入的具体例子。 　　「単独搬运」 　　　不管量和回数、各公司車を仕立てて各公司单独进货，搬运被称为 　　単独運搬，象这幅图一样假设丰田与各厂家间的进货搬运是各公司車を仕立てて 毎天搬运10吨（先不说回数）、这也是単独搬运。 　　在这个例子中，每天只领取1次，所以Ａ、Ｂ、Ｃ公司各自的货物在丰田公司堆有10吨。 * 　ⅰ）混載搬运 　　　这是转过Ａ社?Ｂ社?Ｃ社的3个公司后再搬运。 　　以前Ａ社?Ｂ社?Ｃ社使用的１０吨卡车１天要跑3趟。 　　这时，１次的货物量就是混载了Ａ社?Ｂ社?Ｃ社各自以前的 　　１／３的量，在丰田公司滞留的货物量与单独搬运比起来，只用1/3就够了。 　　 * 所有地方都存在着浪费。因此， 观察作業者的动作内容的话，就会象这个圆饼图所示。 首先浪费是作業上的不必要的動作。这是绝对不可能为零。 没有付加価値的動作虽然不会增加付加価値但是却是必要的動作。 比如，拿取包装部品的塑料薄膜。把部品从台车搬到车辆上。 取出夹工具了类。等等等等都属于这样的动作。 C是实质作業。这个作业是会增加付加価値的。 是用螺丝和螺栓把部品紧固到車両上的动作。 这些浪费的部分有必要通过改善把它消除掉。 * 浪费有７种。（念完） 现在说明希望大家改善的浪费。 　制造过剩的浪费 　　　因为制造了多余的东西而引起的浪费。 　　　因为有多余的在库，所以叉车作業者要把放一次就可以了的东西移动好几次。 　　　这就会造成浪费无用的劳力。 　　　这种浪费被称为是最恶劣的浪费。 　等待的浪费 　　　四川丰田应该改善的浪费。 　　　因为没有事情干，就坐着、抽烟、看书和报纸。 　　　这并不是作業者的错。 　　　这是上司没有给他工作，是上司的责任。 　　　所以希望扎实的研讨一人分作業量的追加。 　 * 首先把制造过剩作为浪费来考虑。明白什么意思吗？ 总之就是说，比销售的量造了多余的量。 １天生产100个就可以了却有生产200个的能力， 说明还是有多余的人和设备。 冲压有这种情况吗？ 实际上在日本仍然还有这种情况。 就是部件系的職場。 为什么要制造过剩？ 为了在发生設備故障?不具合时?缺勤的人很多的时候 也能够安心。 如果课长容许这样的制造过剩、就会发生新的浪费。 　托盘和箱子増加 　搬运車和叉车増加 　倉庫的増設 　与不具合的発生也相关联 在不具合发生之前，問題隐藏了，应该纠正的地方也看不清楚了。 这样成本就会降不下来。 再说明一些这个部分。 * 表面的生産性和真的生産性， 表面的生産性就是10个人原本制造100个，现在却制造了120个！ 在丰田是要被批评的。必要数是100个。制造了不销售的数量。 真的生産性就是因为多生产了20个、所以就改善为8个人制造100个了。 这样的话就会得到表彰。 * 比起部分効率来说全体的効率更重要 这个是赛艇比赛的例子。 因为一名选手做了多余的工作导致赛艇整体不能移动。 工作也是一样，組内的所有作業者都在同一步调下工作。 从大的方面看，P?W?T?A?検査在节拍时间下工作是重要的。 （这次比较顺利10分钟就做好了。下次却花了1个小时。这样是不行的。） 如果在节拍时间内不能完成的话，班组长给予帮助，一定要在节拍时间之内完成。 * 稼动率和可動率的差异 稼动率是对定時能力需要的比例 * 生产周期太长，无法及时满足顾客的要求，并且在不知不觉中增加了成本 所以，我们应以如何缩短停滞时间的意识来观察部品的流程并使问题显现。 * 那么下面说明周期时间。 首先，开发新车的时候， 企画?然后設計?設備采购?生産計画?生産?物流?销售这样的流程。 从企画到销称为企业的周期时间。 四川的话是指从設備采购調達到销售。 每日的生産是指从生産計画到销售。 我们参与