京东商城商业模式总汇.docx

PAGE \* MERGEFORMAT- 11 - 京东商城、菜鸟网络运作原理 和商业模式 一、京东商城 1.企业概况 京东是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。公司秉承“客户为先”的经营理念，致力于为供应商和卖家提供一个优质的服务平台，为消费者提供丰富优质的产品、便捷的服务、实惠的价格，打造一个受广大用户信赖、喜欢的优质网购入口。京东在2012年的中国自营B2C市场占据49%的份额，凭借全供应链的优势继续扩大在中国电子商务市场的领先优势。2013年5月京东商城超市业务正式上线。2013年7月30日，京东首次披露金融布局，支付业务年底上线。2014年3月10日，腾讯与京东联合宣布，腾讯入股京东15%。5月22日，京东在美国纳斯达克交易所挂牌上市，交易代码为“JD”。 京东进入的领域达16项之多，除了3C、图书、家电、日用百货购销之外，还包括了互联网金融、第三方支付、网游、第三方配送等领域，京东正在向全业态电子商务迈进。 2.运作原理 （1）主要运作模式 运作模式一：主营业务盈利 京东商城是典型的电子商务企业，其模式为用互联网的方式来整合上下游，优化供应链，在商品成本方面下工夫，然后给顾客创造价值，通过商品经营的主营业务来争取利润，互联网企业比传统企业更具灵活性。 京东商城以“平进平出”的低价和大量的广告来继续扩大销售规模。“平进平出”指在采购成本的基础上加上了运营成本，以实现收支平衡。这样，低价吸引了消费者，进而扩大了销售规模，加大采购谈判的话语权，从供货商那里取得更好的供货价格，在供应链的上端努力降低采购成本，最终通过压低进货价格和控制内部运营成本来实现自己利润。在市场规模足够大后，京东本身就是一个巨大的广告平台，公司可以从广告费，市场调研费中赚取利润。 严格的成本控制，除了减少仓库租金等外部成本外，京东更主要的是控制了其内部成本，即采购成本。京东网上商城采购上采取上游化、异地化、多元化策略。其中，“上游化”将产品供货层级不断向上提，现已有80%的品牌都实现了与厂商或者分销商的直接合作，以实现最优价格；“异地化”使京东可以通过全国各大仓库实现产品订单在全国各地区地直接发货，以减少产品在途时间及运营费用；“多元化”是说对非厂商直接供货的供货商，在审核并进行了第一次筛选后，采取一次性询价、择低采购的二次筛选，以取得最低价格的优质产品，而这一策略的实现是因为有着京东巨大的销售规模做后盾。 运作模式二：轻资产，快周转 B2C依靠网络手段拓宽消费渠道，京东商城同时将资金用在刀刃上，建立强大的信息系统，以支持实现庞大的销售规模同时高效运转。 首先，京东网上商城将公司的运营设计成了一个流水线，并且通过信息系统能够及时发现各个环节的问题，查看流水作业效率，及时优化人员以及岗位调整配置，实现了京东商城运营的部件紧凑、运转高效。 第二，与外部大型物流公司合作。与信息系统相配合，通过消费者在网上的点击率、购买咨询、关注程度等信息快速判断产品销售的数量和预测，大大缩短了库存周转期，减少了资源浪费，并且能很快的将产品送货上门，从而加快了整个产业链运营的效率。 最后，京东保证了自身的高诚信度。京东与淘宝的区别在于，淘宝仅仅提供一个交易平台，而不能够保证商家的信誉，不开具发票，这就使得一部分网上消费者不敢购买价格比较贵的电子产品。京东东则不同，它从各生产厂商采购，自己作为产品的网上代销商，相当于线上的国美苏宁。并且京东会随货物一起开具发票；与产品鱼龙混杂的中关村卖场，以及其他C2C平台相比，京东商城所有的商品都是正品，且可以享受到与传统店面一样的售后服务,京东以诚信赢得了更多的消费者。 京东牢牢握住供应链效果和资本控制两条销售渠道弧线，创立了一种新型的贸易模式，以低毛利率向财产链上的供货商、终端客户提供更多价钱，以低成本和高速周转路赢得生存空间，最终实现盈利。 （2）关键核心成功因素 图1 京东的关键核心成功因素 京东关键核心成功因素，一是品类优势，京东选择3C数码切入电商市场，正值手机、电脑快速普及的时期。二是自建物流，自建物流体系，除了提供差异化服务外，还通过“货到付款”服务建立了消费者信用体系。三是价格战确立地位，京东通过2011年、2012年大规模的促销和价格战，确立了自己在3C数码领域的领导地位。四是平台化扩充品类，在确立市场地位和规模的基础上，以开放平台策略迅速扩充品类。 3.商业模式 （1）产业定位 产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。京东商城将自己定位为零售业态的综合网络零售商，处于产业链的末端销售环节，其模式的商业逻辑与传统零售业同出一源，通过销售服