13-项目总体说明与实施建议.pptVIP

2004年8月9日;;总结;第一阶段，在客户的大力配合下，新华信顺利完成并提交了公司管理诊断方案，并得到了经营层的确认;针对诊断报告中确认的八大问题，新华信积极寻求有效的解决途径与方法;第二阶段，经与客户方项目成员共同努力，形成了112份基于项目范围的较为完整的岗位说明书汇编;参与岗位说明书的编写过程即为公司各层人员创造了一个提升管理的机会;第一阶段中后期开始，项目组内部由专人负责，依据优化、简洁的思路进行了物资管理流程梳理工作;第三阶段，进行人力资源基础体系的建设;项目组与公司高层反复沟通，首先确定了第一大体系——基于广船国际经营目标责任制和平衡记分卡BSC的绩效管理体系，以BSC推动公司战略执行;在公司BSC基础上，形成了17个一级部门的部门BSC，期间公司高层多次对绩效管理体系进行研讨与完善;结合项目范围内各类岗位的具体情况，经过各在岗人员与其主管领导的多轮沟通，编制形成了关键业绩指标KPI列表，汇总形成了公司KPI库（2004年V1.0版）;议题一：绩效考核内容及周期;议题二：年度绩效考核结果运用——调薪;议题三：年度绩效考核结果运用—调岗与培训（P23）;‘’’;议题五：因考虑公司管理方式的转变，增加绩效面谈要求;准备阶段（经理）;准备阶段（被考核者）;绩效面谈;议题六：绩效沟通和绩效改进计划表（以绩效工资发放周期同步，最短为季度）;绩效面谈“七大原则”;绩效考核中心思想：;第三阶段建立的第二大体系是薪酬管理体系;薪酬体系中心思想：;第三阶段建立的第三大体系是员工职业发展规划体系;第四阶段，通过多层面多渠道的沟通宣传，做好战略促销;同步建议进行人力资源相关职能的改进与完善;高层重视、中层积极参与为项目推进奠定了良好基础，但实施的挑战依然很大;业务能手;;项目提交成果清单——总计35份大文件;;实施总体建议;高层领导团队合力所形成的支持至关重要;第一，注重宣贯与沟通;第二，保证合理的资源配置;第三，设置一定的过渡期（试点单位的测试期）;第四，薪酬体系调整;第五，战略修正;内部渠道 ;第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（2）;3、当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡记分卡结果与分配方案的影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中;4、绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为、加强职责自律以实现绩效考核目标值所必须的——职责自律 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效——公正公平非平均，以岗定薪，业绩（绩效）导向 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡记分卡实施到相适宜的程度——同舟共济;5、信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言较为复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会;人力资源部绩效管理相关实施建议;理顺业务/工作流程;其他建议2：薪酬制度实施的建议;其他建议3：高管激励方案;其他建议4：企业实现成功转变的前提并不是简单的移走组织冰山的水上部分;为确保有效落实公司的战略经营目标，新华信建议：;落实绩效管理、薪酬体系设计及其他管理措施的初衷;——欢迎讨论——