跨国企业并购文化整合的分析与对策.docVIP

PAGE  PAGE 6 跨国企业并购文化整合的分析与对策 　　一、企业并购在我国加速发展 　　近十年以来，尝试“走出去”的中国企业愈来愈多，它们勇敢跨出国门进行企业并购，不断加速整合的步伐来使自身变得更加强大。2008年的全球金融危机让中国企业趁机疯狂收购。引用约翰肯尼迪的话说，“中国人用两支笔书写危机这个词。其中一支代表危险，而另一支代表机遇。在关键时刻，要意识到危机且把握好给予。”这句话恰当地描述了中国人所选择的发展之路。在新任国家主席习近平的领导下，中国政府决定实行金融市场自由化，募集资金扶持中国企业发展，并通过政策改革来创造相关机遇，以加快实施“走出去”战略。 　　二、并购成功的关键――文化整合 　　大量的企业视并购为自身发展壮大的快速通道，尤其是跨国并购，这更有利于开拓海外领地。然而，这条路远不如想象中的简单，曾经“七七定律”揭露了跨国并购的艰难事实：除开成功的三成并购案例，绝大部分的并购都未能达到自身预期的目标，失败案例中，有七成是败在事后的企业文化整合。 　　跨国企业并购后的文化整合，简单来说，即并购之前不同企业的文化在沟通和接触之后，逐步融合为一个整体，从而最后诞生出一致的企业文化。当我们提到的跨国企业并购失败的文化整合案例时，发现它们主要出现的问题有两种：首先是事先对并购对象缺乏应有的了解，根据调查显示，失败案例中很大一部分是选择了错误的并购目标，或者是选择之后没有立即展开深层次地了解，这些都是准备不充足的表现。其二是事后的整合过程效果欠佳，这可能涉及到领导人的能力有限，或是需要整合的文化差距过大，抑或是采取的方法实施得不如预期等。 　　三、文化冲突 　　文化冲突的含义是不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程。这里的文化冲突主要是跨国企业来到其他国家时，由于习俗、思维方式等方面的差异，从而产生的一系列矛盾，这其中也有来自企业内部的矛盾。在大量的事实中，我们可以发现，对于跨国公司的文化冲突，大致有语言、文化习俗、对于流动性等几个方面的表现。 　　（一）语言阻碍沟通 　　语言是人们在沟通时最重要的工具之一，不同语言背景下人们的沟通效率会大打折扣，而这种现象在跨国公司中相当常见。英语是全球使用频率最高的国际商务语言，但跨国公司在非英语国家时，员工也不得不提升自身的英语技能来完成工作，以及与本公司的同事展开跨国协作。根据相关研究发现，当员工在与不同地区的同事共事时，他们沟通的信心程度指标差异明显，他们与别国同事共事时的信心水平比与本国同事共事时低了24%。绝大多公司都相信不同文化背景下的合作有利于公司的创新，但不得不承认的是，文化冲突也加大了多国员工工作时沟通时的壁垒。 　　（二）文化习俗有别 　　文化习俗和工作风格占据同等重要的位置。与所有跨国活动一样，西方和中国在经营方式方面难免存在着根深蒂固的文化差异。西方人弘扬个人主义，追求独立，而中国人则弘扬和谐的集体主义的原则，根据这一原则，质疑经理的指令会让人觉得不习惯。由于中国传统文化的氛围，中国的管理人员更习惯于在有着明确等级结构的组织中工作，而像西方追求的个性、平等合作等特点下的环境反而会让中国员工非常不适应。在跨国公司中，上级有时会需要员工发表自己的见解，甚至可以尝试新事物和承担一定的风险，但“枪打出头鸟”是很多中国员工常见的想法，这也许会让他们会陷入困境。 　　（三）人员晋升的习惯 　　不同的国家在人员晋升方面有着不同的习惯，尊重并且接受文化差异是跨文化管理非常重要的原则之一，但这样有可能会与企业本身的制度相悖。例如，海尔在并购三洋白色家电业务后，例如，海尔在并购三洋白色家电业务后，在员工报酬和晋升的方面上，日本通常奉行的是“平均主义”和“年功序列制”，而这却与海尔原先一直实行的酬劳与业绩直接联系起来的制度大相径庭。海尔公司认为员工的业绩对于公司来说非常重要，因此他们希望用升职来激励员工，无论员工的年龄大小、资历高低，只要工作能力强的员工都可能被升职。但日本的员工习惯于严格的“年功序列制”，年轻员工必须耐心，等待老员工先行升职之后再按顺序升职。因而，海尔的制度并不能让日本员工适应。 　　（四）对待流动性的态度 　　在对待公司跨区域员工的流动方面，中国人的态度与西方人是截然不同的。中国传统的家庭观念中，中国人对待家庭和家人的方式有别于西方，因为他们肩负抚养子女和赡养父母的责任，大多数中国人不太倾向于去外地工作或者被外派到家以外的地方。而很多西方的员工会将公司的外派机会视作是升职的机遇。另外，跨国公司在公司跨区域流动员工的福利上也是不同的，许多西方的跨国公司可能会给员工的家属提供额外的教育、生活福利，但这在中国似乎并不普遍。跨区域流动对于中国员工而言，他们经常要面临发展事业和牺牲家庭之间的博弈。