跨国企业老经验失灵.docVIP

PAGE  PAGE 7 跨国企业老经验失灵 　　新兴市场的本土企业日渐强大，跨国公司不得不摒弃过时的全球战略，勇敢迎接新的使命：全面本地化。跨国企业要把自己打造成一种两栖动物，出生于一种环境（水中），也能在另一种环境里安家（陆地） 　　全球化行进到今天，看起来略显奇怪：越来越多的本土企业强势壮大，竟渐有稳压跨国竞争对手一头的态势。在新兴市场，这种现象尤其明显。联合利华CEO保罗?波尔曼最近指出，他们最顽固的对手来自迅速成长的各地本地企业。“宝洁不是我们最大的竞争对手。”他说，“我们在新兴市场面对的大部分竞争来自当地的企业。”这种观点很普遍。据调查，73%的大型跨国企业高管认为，在新兴市场，“本土企业比其他跨国巨头的竞争力更强”。 　　不久前，很多观察者对跨国企业的无限扩张表示担忧，觉得它们正在“接管”全世界，部分跨国企业的收入甚至超过了小国家的GDP。然而，一些数据（2013年）却给我们展示了另一面：联合利华和雀巢只分别占据了7%和5%的中国冰淇淋市场，市场的真正主导权掌握在两家国外人几乎从未耳闻的中国企业手里：中国蒙牛乳业占据14%的市场份额，内蒙古伊利集团占据19%份额。中国洗衣粉市场中，宝洁占据11%的份额，是外国品牌中表现最佳的公司；排在宝洁前面的是两家中国本土企业――纳爱斯集团（16%）和广州立白（12%）。家电市场也是类似的结构：中国本土企业占据主导地位，海尔第一，市场份额占比29%，美的第二（12%），格兰仕第三（4%）；德国罗伯特?博世和日本三洋两大国际巨头只占据了利基市场（各自的市场份额均低于4%）。 　　中国并非特例，类似的情况也发生在其他新兴市场，如印度的冰淇淋和啤酒市场，巴西、俄罗斯、印度和中国的传统零售业，印度和中国的智能手机市场。甚至电子商务方面，中国有阿里巴巴，印度有Flipkart，俄罗斯Ulmart也胜过亚马逊和易趣，占据了统治地位。 　　在各国本土企业的攻势下，跨国企业在不少行业与领域里节节败退。研究数据指出，大多数新兴市场和行业的顶尖本土企业浮出水面、快速攫取市场份额的时间集中在2009-2013??。在如今的全球环境下，跨国企业想要战胜日益强大的各国本土企业，必须提升思想战略，超越过去“全球一体、局部适应”的信条，及时打响全面本土化战役，努力将自身业务与目标市场当地的销售网络、社会文化有机结合，创造出新的优势；必须去塑造当地市场而非简单适应。 　　跨国优势“衰弱” 　　多年来，跨国企业作为资本的有效流通渠道赚得了大量利润，譬如很难流通的无形资产――产品设计、技术、管理体系和公司文化等。这些资产在跨国企业内部的流转总体比从公开市场更有效率。因此，在与本土企业竞争的过程中，跨国公司更具竞争优势。 　　然而，很多因素侵蚀了这种优势。 　　首先，为了降低成本，跨国企业越来越关注那些可以带来高收益的项目。低价值的业务活动被外包到离岸的新兴市场，创造了一个开放的全球市场，一些国家的本土企业也可以从中获取物资与服务。外包必然还会带来更加模块化的设计。总之，曾经封闭的价值链打开了，新兴市场的本土企业们能够获取各种标准部件，继而通过整合创造出类似、甚至更优质的产品。 　　中国的小米公司就是一个典型案例。标准化与外包让小米可以制造出一代代外观时尚、功能齐备的智能手机，在仅仅五年后成为中国市场上排名第一的智能手机。2014年第四季度，小米占据了全中国13.7%的市场份额，超过苹果和三星。小米手机全部基于Qualcomm reference designs，在跨国竞争对手的代理制造厂商里生产，使用的是来自同一供应商的标准化组建。小米的MIUI系统类似谷歌的安卓系统，但它有一个优势：每周根据百万中国用户的反馈予以改进。 　　其次，人才和商业服务市场越来越全球化。十年前，几乎没有经验丰富的外籍人士会去新兴市场为当地企业服务。而今，全球人才池流动性大幅提升，很多新兴市场企业雇佣了大批外籍专家来填补知识与能力空白。譬如小米就从谷歌挖了一名巴西人才Hugo Barra，作为安卓产品管理部门的副总。 　　此外，成功的新兴市场企业还开始通过跨境兼并重组来获取资产、能力和知识。 　　总之，跨国企业不再是唯一有效的资本与知识全球转移渠道。新兴市场本土企业可以通过越来越有效率的全球市场获取品牌、产品模块、技术与人才，并使用这些资产推动创新，增强自身在母国的竞争力。 　　“主场优势”威力 　　即便新兴市场企业不可能通过全球化享受到跨国企业独享的各种技术与品牌资本，但它们可以通过五种战略建立“主场优势”：1.紧密联系消费者和终端用户；2.与本土供应商建立良好伙伴关系；3.培育本土人才并构建人才库；4.建立标准与制度环境；5.更广泛地参与社会价值的创造等。 　　如果要找一家最典型的“主场