预算管理关键节点的控制方法.docVIP

PAGE  PAGE 6 预算管理关键节点的控制方法 　　摘要：预算管理是目前企业使用较多的管理控制方法，如何才能发挥出预算的指导意义，本文从预算的编制过程控制到预算的执行过程控制进行了深入剖析，给出了个人的独到见解，现与大家一同分享。 　　关键词：全面预算管理 编制 以销定产 执行 计算机程序 后评价 　　“凡事预则立，不预则废。”这句传承多年的办事经验总结告诉我们，不管什么事，事前要有计划，才能把事情作好，管理企业也是一样。如果在年初、月初、周初不做好预算，企业就处在盲目状态下经营，没有愿景，缺乏发展动力，所以企业一定要编制预算、严格执行预算，才能将一切的经营活动管理的游刃有余。那么如何才能编制出切实可行的预算呢？更好的发挥出预算的统领作用呢？下面向大家介绍一下个人的经验作法。 　　目前，企业比较流行的预算管理模式是全面预算管理，全面预算管理顾名思义，就是企业根据未来发展战略规则，对最近一段时期内的各种财务收支及非财务收支业务进行预先测算分配，为企业当前管理考核提供数据支持，以利于决策层及早掌控经营目标，为达到该经营预期做好事前策划和准备工作。全面预算一般可分为销售预算、采购预算、生产预算、薪酬预算、投资预算、筹资预算、研发预算、财务预算等等，编制预算需要企业各部门、全方位及全员参与。为使全面预算对企业经营发挥指导作用，预算的编制和执行过程控制尤为重要。 　　一、全面预算的编制 　　全面预算的编制不是财务部门一个部门的事，财务部门在编制过程中只起到牵头、汇总初步平衡的作用，为高效、及时的将企业的未来整体经营业务归集起来，企业中各部门必须认真对待分管业务的预算编制。为达成这个共识，企业领导人必须亲自挂帅或对各部门提出要求，以破除传统上编制计划的方式，随意填写数据后就完成任务，剩余的事是财务部门的事。要让大家认识到全面预算的编制过程是一个从下到上，在由上至下返返复复信息传递、沟通、归集多个过程组成，不是一蹴而就之事。 　　编制全面预算应本着“以销定产”的原则来编制，这样销售预算编制质量的高低将对后面预算的编制、管理、考核有着极为重要的影响。销售预算编制与实际越接近，其他各项指标才能与实际偏离度不大，否则编制预算将毫无意义可言，不但浪废管理者的时间，更会耽误了企业的发展。在编制销售预算时我们采用的方式是：第一步，销售人员上报下一年度计划销售量，要求其将销售量分解至产品、客户；第二步，对销售人员上报的数据结合企业战略、行业发展情况和国家政策变化情况进行调整，将调整后的计划销售量发给各销售人员，以防销售人员为好完成预算低报计划销量；第三步，销售人员对公司下发的销售量再次进行评估和确认，这样来回3-5个过程就将销售量预算确定下来，其他预算如生产预算、薪酬预算、财务预算均根据销售量预算依次进行。这种方式在宏观条件变动不大的情况下，一般与公司经营的实际情况偏差不大。 　　因为全面预算一般按年编制，而企业一般需要掌握实际经营情况，又想知到与预算相比的完成情况。这种矛盾可以通过以下两种方式解决： 　　在编制全面预算时将各项数据进一步细分至各月，这种作法的特点是编制起来简单，但缺点明显。因为由于现代企业的经营处于市场竞争的大潮之中，经营环境是不断变化的，而不是静止不动，在年初就想知到企业各月的大致经营情况基本上不可能，这种方式也就失去了编制预算的意义。 　　每个月初根据企业及市场变动预计当月销售情况，编制简要的销售预算和主要经营指标预算，按季度对月份预算进行汇总，一般每半年对全年的全面预算调整一次，如有情况明显表明预算的偏离度变化较大时应及时对全年的预算进行调整，以发挥预算的指导考核作用。 　　二、全面预算的执行 　　一个行之有效的预算编制出来后，那么解决预算是否能够落到实处将是我们必须关心的问题。预算的执行可分为事前控制、事中监督、事后考核。个人认为事前控制和事中监督最为重要，将事情解决在发生前或过程中对企业的更为有益。 　　对重大预算项目，如重要人员任免，重大合同的签订，大额固定资产购建等事前控制要开始于编制预算之时，各业务部门负责人、基层经办人员及财务人员必须参与重大预算项目的可行性分析，如涉及高科技或他方保密的业务，还要邀请专家、客户及供应商等专业人员参与项目的论证，提出初步意向和实施预案。项目具体实施之前要求完成严格的审批流程，经过相关部门集体商议确定实施方案，经企业领导人审批后，将项目预算指标进行分解，做到各相关人员掌握自己分管业务的预算目标是什么、费用控制在多少，有利于其养成自觉控制预算、完成预算的工作习惯，达到企业控制预算的目的。 　　对非重大预算项目的事前控制起始于预算指标平衡后下达到各部门之时，企业各部门不能把收到的预算指标放到抽屉或挂到窗上就了事，必须将上级部门下达的预算指标进行