杨小松-共赢薪酬战略.ppt

主讲：杨小松;主讲：杨小松;组织经营现象背后的思考;组织经营现象背后的思考; 组织经营现象背后的思考; “企业越来越大，身体越来越差”;新劳动合同法……的思考;奥运金牌背后的……思考;;万科地产为什么能在异地复制成功;王石如是说;重温联想成功9字经;对大多数企业，HR管理需要重新定位;主讲：杨小松;;;共赢的首要问题就是要学会利益的分享;市场经济的本质——平等交换。 市场经济是靠“利益驱动”来实现的。 ;需要的内容;从员工层面来看：薪酬（利益）成为继续呆在企业的第一要素;他们经营企业的故事……;;04年11月，因年薪500万被誉为“打工皇帝”的何经华离开用友，履行合同时间还不到一半。而在一个月前，还在意气风发地向外界表示，“用友将为中国企业打造一个步入世界殿堂的信息化利器”。;为什么管理团队集体跳槽？;史玉柱留人3板斧;组织共赢=利聚+义聚;讨论：忠诚与能力，你选择哪个做下属？;主讲：杨小松;本部分内容;企业的薪酬理念困惑;思考2：如何增强薪酬的激励性？;体育比赛为什么能吸引人？;如何共赢？——薪酬管理的理念突破;薪酬管理的一些“技术困惑”;;薪酬管理是企业管理的重要手段;薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用;时 间;;占全部薪酬的比例;薪酬策略：与企业战略适应;经营战略/人力资源战略;薪酬体系设计的3P+M模型;常见的生产型企业五套薪酬方案;第一步：工作分析第二步：岗位评价第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正;职位分析的内容;职位分析的方法;讨论：如何解决下面的问题？;职位评估方法比较;职位评估;职位评估要素;职位评估注意事项;评估前;薪酬调研是保证企业薪酬外部竞争性的手段：收集分析市场薪酬数据;公司与行业薪资水平对照图;工资政策——外部竞争策略选择;工资架构设计－程序;薪资架构设计－典型的薪资等级架构;;工资架构示意图及其关键点;确定中位值级差;确定工资架构等级带宽;[;调整重叠度;一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠;薪酬结构设计的模型;三种薪酬模型比较;薪酬政策结构的差异化原则;按职类重新调整工资结构示例;在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同;薪酬分配的核心思想——“20/80”原则;优秀企业管理实践分享：IBMSAMSUNG ;IBM：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚;激励性薪酬——奖金体系设计;;激励性薪酬——中长期激励方式;从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分;对于中高层，长期激励方式主要有三种类型;非上市公司可应用的长期激励工具;;;管理实践：正泰的股权激励;管理实践：正泰的股权激励（续）;万科的限制性股权激励计划;一些特殊岗位薪酬设计技巧;案例讨论：如何设计区域经理的工资？;;薪酬体系的维护管理;薪酬的发放管理;管理实践：HP的薪酬设计与管理技巧;内容回顾;本节内容研讨与回顾;主讲：杨小松;本部分内容;“雾里看花”之企业的“绩效管理”;绩效管理的技术难题;绩效考评;经常性、制度性的考核;目标设定直接决定绩效;绩效管理的主要步骤;企业常用的指标体系制定的基本方法;目标分解法－KPI设计的基本流程;案例分析：姚明的NBA之路;整体的运作方法;;提高净资产 回报率;指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性;;关键成功领域与关键成功因素确定;;KPI的确定—技术创新领域;企业常用的指标体系制定的基本方法;平衡记分卡体现的管理思想;远景规划;有效运用平衡计分卡分析战略要点;战略目标;职能部门KPI制定技术;职能部门业绩指标的设计以工作目标的完成情况为基础;工作目标设定案例（5分制）;KPI指标设计的注意事项;KPI指标设置一致性原则;指标的组成;个人绩效管理系统的构成;KPI指标体系的构建;如何确定KPI 的权重分数;;;;案例分享;发约人;业绩指标类型;管理者如何做过程指导？;绩效考核不应该是 ...;常见的考评错误;对比错误 当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.;积极的或消极的倾向性错误 有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. ;;绩效评估---考核的强制性分布处理技巧;绩效评估---考核分数的处理方式;;有考核就一定要有淘汰，否则考核失去了意义！;企业的管理哲学中，只允许……;老鹰是如何喂食小鹰的？ ;企业因为淘汰而优秀！;任正非：只有淘汰不优秀的员工，才能把组织激活;引进50只鹿;;;管理实践：三星——留用庸才是对优秀人才的不公;管理实践：GE——员工考核的强制性分布;管理实践：GE——如果你不能改善，你就必须走人！！;考核面谈：怎么谈？