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人才培养 战略五环  HYPERLINK /205553/Default.aspx 杨国安 投 标签：  HYPERLINK /SearchInSite.aspx?q=绩效管理 \t _blank 绩效管理? HYPERLINK /SearchInSite.aspx?q=人才战略 \t _blank 人才战略? HYPERLINK /SearchInSite.aspx?q=杨国安 \t _blank 杨国安? HYPERLINK /SearchInSite.aspx?q=评估体系 \t _blank 评估体系? 全球化竞争态势愈演愈烈，商业环境的不确定也在动荡中放大，许多企业已经意识到，机会和资金往往不是问题，人才才是制约企业战略能否成功的关键要素，正如杰克?韦尔奇所言：没有对的人，就没有对的战略。 　　人才很重要，但全球的人才供应形势却不容乐观。DDI（Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的联合调查显示：来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中，六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。 　　“失血”的在华企业 　　实际上，相比欧美成熟市场，中国市场的人才储备问题更为严重。作为快速发展的新兴市场，中国20多年来的经济增长吸引了全球的眼光，在华企业的人才需求也日趋旺盛。一方面，在华企业的业务发展速度非常迅猛，扩张的业务要求更多的优秀人才走上关键岗位，而跨国企业人才本地化政策的执行，也使得人才的需求更为迫切。另一方面，根据麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达70％。 　　面对人才困境，许多中国企业的CEO常常感慨：“干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度，执行力也不错，但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力，不堪大任。 　　空降兵的局限 　　当然，面对商机??人才供应链断裂的矛盾，引进空降兵为组织输血，也不失为一个解决办法。但这个方法并非适用于所有企业，它可能耗资高昂，短期内还未必能物色到合适的人选。而且，即便找到了符合标准的外部人才，空降兵的引入也可能导致两个问题:一是空降兵未能成功融入企业，不能发挥期望的功效；二是打击内部员工的士气。 空降兵在原来企业的成功，不仅由于其出色的专业能力，也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台，空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。而对于内部员工来说，企业高薪引进空降兵的举措，挤压了他们内部发展的机会和空间，积极性就有可能受到较大的打击，不利于内部人才的激励和保留。空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急，但如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血，企业的生存发展是不可持续的，甚至是岌岌可危的。 求诸己：人才培养的定位不足 　　许多企业也意识到，求诸人，不若求诸己，人才培养也的确作为一项“千秋功业”被它们提到了重要的议事日程。但是，由于人才培养没有系统化、机制化的流程保证，组织中的“人治”色彩太浓厚，企业非但没有缓解人才“青黄不接”的局面，还产生了“马屁文化”和囤积人才的“山头主义”，不利于凝聚士气。例如，人才的任用和选拔过多地依赖主管的主观判断，这就造成了员工惟命是从和讨好上级的心态；而组织内部缺乏跨部门合作的气氛、各自为政，也容易阻碍人才的跨部门流动与成长，不利于组织整体绩效的增长。 　　人才培养的不到位，可能会让一些有潜力的人才流失，他们会感觉到自己的能力无法在现有的组织内充分施展；也可能会造成组织内的既有人才由于“拔苗助长”而夭折，这些较有能力的人才被不断地委以重任，而没有得到循序渐进的管理培训，最终不堪重荷。 　　此外，人才培养缺少高层领导的实质性重视，而只是成为人力资源部门的责任，也是造成人才管理流于形式化和浅薄化的重要原因。许多企业高层领导在抱怨人力资源部门对于人才的培养不力时，也许应该揽镜自照，看看自己对于人才管理倾注了多少时间和精力。 　　市场波动加剧、业务发展惊人、人才供应短缺和流失率高企......如何应对这些挑战，同时医治组织内“青黄不接”、“拔苗助长”、“马屁文化”、“山头主义”等顽疾，建立有效的人才培养机制来满足企业持续发展的需要？通过对21家人才培养最佳实践企业的研究，我们认为，最成功的人才培养战略包含五个环节，并提炼了相应的人才培养框架（见图1）。 高层领导的重视和推动 　　培养人才的关键在于