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第一章人力资源规划 组织的职能设计： 组织职能设计的步骤：★★★★ 组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心 内容。 组织职能设计的方法： 职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。 基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。 关键职能设计是由企业的经营战略决定的。 (三) 组织职能设计内容： 组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。 组织的部门设计 企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。 部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。 管理幅度的设计方法：包括经验统计法和变量测评法两种。 管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。其主要影响因素包括： 工作的性质。 人员素质状况。 管理业务标准化程度。 授权的程度。 管理信息系统的先进程度。 管理层次的设计方法： 一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行： 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。 有效的管理幅度与管理层次成反比。 选择具体的管理层次。 对个别管理层次做出调整。 部门的横向结构设计 管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。 部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法： 从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为： 自上而下法，传统企业大多采取这种方法设计部门。 自下而上法，是自上而下的逆流程。 业务流程法。 按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括： 按人数划分法 按时序划分法 按产品划分法 按地区划分法 按职能划分法 按顾客划分法 企业各个管理和业务部门的组合方式，有以下三种： 以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。 以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。 以关系为中心的部门组合方式，包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。 ★★注意事项： 在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题： 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。 部门的责权利必须对应一致，应建立岗位责任制，赋予管理人员的责任和权力要相对应，责任制度的贯彻落实。 执行和监督机构应当分设。 机构和人员应当精简。 企业组织结构变革的程序： 组织结构诊断： 组织结构调查： 工作岗位说明书。 组织体系图。 管理业务流程图。 组织结构分析： 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。 哪些是决定企业经营的关键性职能？ 分析各种职能的性质及类别。 组织决策分析，要考虑的因素有： 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质 组织关系分析： 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？ 实施结构变革 企业组织结构变革的征兆：★★★★ 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。 组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮“增多、人事纠纷增加等。 员工士气低落，不满情绪增加、合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。 企业组织结构变革的方式：★★★★ 改良式变革，即日常的小改小革，修修补补。 爆破式变革，短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。 计划式变革，对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段实施。 企业组织机构评价 企业结构的整合： 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来： 各部门间经常出现冲突。 存在过多的委员会。 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 企业结构整合的过程：★★★★