小米客服：“互联网+”时代的“真爱”服务.docVIP

PAGE  PAGE 5 小米客服：“互联网+”时代的“真爱”服务 　　2014年夏天，作为小米粉丝团的代表成员，我随团来到位于清河五彩城附近的小米客服中心总部。这里绿植环绕，空间开阔，环境怡人，尤其是宾客接待区，像海边的度假村。在热带风情的小木屋里第一次见到端庄、温和又亲切的杨姐，她甜美的声音让人如沐春风，而更让我感觉温暖的是之后我们数次见面时她给予的热列拥抱。 　　那次参访中，我看到青春飞扬的米粉客服人员身着统一的红色工服，忙碌在各个工位，那种专注、投入的状态印证了我此前对小米服务的各种猜想。 　　作为一个成立只有五年的初创公司，小米经历了爆炸式的成长，在2014年成为了全球第三大手机品牌，同时被评为世界最具创新力的公司，从行业的追赶者变成了被全行业追赶的对象。在这个过程中，小米客户服务中心也从最初的几十号人发展到目前2700名员工的规模，为世界范围内的八个国家和地区提供多服务渠道、多语种、多产品线维度的服务保障。 　　《参与感》一书出版后，小米服务更加成为全社会争相学习、模仿的对象，前往小米客服中心参访的团队络绎不绝。除了那次亲临现场的感受，我后来也曾多次聆听杨姐在行业中的分享报告，每一次都被那些新颖的案例深深打动。是什么样的动力和源泉使得米粉客服团队如此充满活力、不断擦亮业界眼球？ 　　近期，《客户世界》杂志有幸邀请到小米客服中心总经理杨京津担任新一期封面人物，在专栏采访之际，我们请她深度解析小米服务创新之谜。 　　一、“微创新 微服务”追求服务的本质 　　《参与感》一书中讲述的小米“去KPI”的管理之道，是客服行业最为关注的话题。对此，杨京津解释说：“这个所谓‘去KPI’看似很简单，却充满了挑战，因为它不是一个具体量化的指标，而是一个质化的方向，这对以往客服中心管理可以说是一种颠覆，对管理者更是一个全新的课题。” 　　她回想起刚加入小米时的一段往事，当时她在工作中沿用了之前积累的管理体系，比如严谨的流程体系、逻辑清晰的数据体系，甚至是行业内一直推行的品质标准体系等，但老板看到她整理出的一堆数据和文件，就立刻表示：“客服工作你是专业的，这么多图表和计划，我看不大懂！我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作！” 　　杨京津说：“其实我能理解老板为什么能有这样的思维，因为在小米内部一直是提倡和推崇用户思维、产品经理的文化。这两种文化的核心就是“去KPI”，所以这样的文化很自然就辐射和影响到服务领域。” 　　因为小米的管理文化强调激励、成长，而在客服中心其实还是需要经常关注一些常规的指标，因此小米客服中心在内部进行了微创新，也即“弱KPI”管理。具体来说，就是去繁从简，只关注一到两项核心指标，其他指标让员工统统“忘记”掉。因为指标越多对于员工来说就越不容易分清重点，越有一种被限制、被不信任的感觉，因此，小米客服中心着重在内部塑造一种轻松的管理文化，旨在给员工更多的空间，让他们学会独立思考、自主地解决工作中的问题。 　　“人欲既天理”，杨京津说，“你要始终相信员工，管理的本质其实就是推动善的循环！” 　　二、“全民客服”的管理模式 　　小米企业文化强调“全民客服”，即从创始人开始，所有管理者都亲自参与客户问题的解答，通过论坛和微博上的交互来帮助用户。 　　小米客户服务部在小米内部被定义为业务部门，基于扁平式的组织管理构架，客服部与企业内外部可以随时随地进行高效的无边界沟通。在组织内部，其他部门尤其是产品部门会不定期地来客服中心听线，请客服产品组的同事分享客户问题场景，还会帮忙来做产品技术培训，因此，小米客服中心不仅是企业内部的信息交互中心，同时也是价值中心，能够为产品、研发部门提供完善产品流程的足够驱动力！ 　　三、缔造服务品牌：“神”回复 　　“和用户做朋友，和用户一起玩！”，是小米独特的“参与式”营销方式。作为互联网企业的小米充分利用和客户近距离的线上优势，通过微博、微信、推特、facebook等热门社交媒体工具跟用户频繁互动和交流，形成了一整套多渠道、多方位、全覆盖的服务形式，这对小米服务品牌的传播和影响起到了非常重要的推动作用。 　　同时，小米内部鼓励员工用各种新新人类的语系去尝试和用户沟通交流，在这个过程中，他们打破原有的管理思维，去掉繁冗的细节要求，给员工创造出实现自我价值的舞台。 　　在此基础上，小米建立了一整套“玩”体系，比如小米内部虽然没有KPI或者说是“弱KPI”，但却有非常完善的激励体系。他们尝试通过各种有意思的活动、游戏、做任务等方式让员工参与到内部管理中来，释放员工的天性，让员工从单纯的被管理、被要求向主动寻求实现自我价值方向转变。 　　例如前一段时间网上流传的一张小米客服标新立异的招聘试卷，即是小米员工在结合企业服务文化的