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PAGE  PAGE 5 战略导向全面预算管理问题探微 　　摘要：本文概述企业战略及预算管理的逻辑关系及对接，继而分析战略导向全面预算管理的内涵，探讨战略导向型全面预算管理的实施步骤。 　　关键词：战略导向 全面预算管理 体系 　　一、企业战略及预算管理的逻辑关系及对接 　　在企业管理体系中，战略管理及预算管理都是非常重要的组成部分，基于对于特定企业组织管理的共同归属，他们之间存在着比较复杂的逻辑关系。对于其具体关系，主要分为三个维度。 　　维度之一是企业战略及全面预算管理在整体意义上的交互关系，主要表现在配合和协调两个方面，在配合方面的互动主要是基于组织目标而言的，战略管理确定了宏观层面的目标，预算管理将其细化成各层级的微观目标，以至于目标体系的形成；在协调方面，主要表现在调整战略及预算差异之间的互动。 　　维度之二是预算管理对企业战略管理的意义和价值，前者可以有效推动后者的执行，战略目标及其项下的不同层级的目标体系均应通过或者借助全面预算管理推动实现；同时，预算管理实际上也是一种事关资源支撑及规划等事项的系统活动，可以为战略管理的落实提供多方面的有力支撑。 　　维度之三是战略管理及其落实对全面预算管理的推动作用。在这方面，最关键的表现是前者为后者提供了方向性的导向，可以在根本上规避后者的盲目性，同时也是后者价值的间接体现。另外就是推动后者具备了前者的痕迹，确切说就是预算的战略性，实际上推动了后者的升华。 　　二者之间的复杂逻辑关系，尤其是预算管理战略性转型或者说战略导向预算管理需要二者在实务层面的对接。在对接过程中，需要依托系列方法或理念的执行落实。其中，评分积分卡因为本身可以比较便利的将战略转化为高度操作价值的系列指标，可以比较充分的确保后者的执行，是一个可行而不错的选择。 　　二、战略导向全面预算管理的内涵分析 　　虽然，战略导向全面预算管理或者说预算管理的战略性转型作为一种理念或者说概念，已经得到了一定程度的重视。不过，对于其具体的内涵，目前众说纷纭。对此，笔者认为与其说是一种相对具体的概念，不如说一种宏观层面的趋势，而且该趋势在实务层面并没有落实为相对普遍的程度，其本身也有明显动态性的特征，具体的内涵应该是一个特殊的体系，目前对其进行准确界定的条件尚不充分。在这种情况下，理解其内涵，应该重点从与过往一般所言及的预算管理的差异中理解。对于这种差异，笔者认为主要表现在如下几个方面。 　　首先，更能落实预算管理的全过程或者全流程的实质。在战略导向下，战略定位的宏观性及战略目标及其项下目标体系对应事宜范围的广阔，基本上保证了预算管理全过程的切实实现，同时还催生出比年度预算时段更长的中长期预算。 　　其次，更能落实预算管理在全覆盖或者说全领域方面的实质。在全覆盖或者说全领域方面，从逻辑上说与全过程类似，只是涉及的维度从时间方面纵向转化到事项分类或领域方面的横向。具体而言就是，过往容易被忽视的部分内容诸如决策预算，会得到应有的重视，甚至有较高的定位。 　　再次，可推动预算指标与战略目标的融合。在以短期残缺预算为特征的过往，预算指标的确定主要看过往实现情况、年度或者更短期目标的细分安排及各利益相关方的博弈情况等，不确定性的成本较大，缺乏坚实的基础依据。而在战略导向下，比较稳健的战略目标就成了预算指标的最终或者主要依据，其各层级指标数据的确定往往与战略目标体系中对应层级的数据一致。 　　最后，提高了非财务指标的比重。在过往预算管理中，可量化的系列财务指标得到青睐，成为预算指标体系中的主体，而非财务指标即便是在理论上肯定，但在实务层面普遍忽视。而在战略导向下，产品质量等在内的系列非财务指标的重要性提升，在预算指标体系中的占比也不断增大。 　　三、推进实施战略导向型全面预算管理的可行步骤 　　虽然，因为不同企业的规模、所属行业、治理及组织结构、外部利益相关方等系列因素不同，在全面预算管理推进实现战略导向转型过程中的具体的行动、选择及注意事项有微观层面的差别。抛开微观方面的差异，从一般意义上的情况考虑，应该可以分为如下几个步骤陆续推进。 　　首先，确保战略规划的存在、科学及明确。企业组织无论大小，都应该制定有内容不一的战略规划，对于小规模的企业组织在缺乏远景发展预期的情况也应该尽快考虑在年度计划的基础上增加相关内容。另外，战略规划不是笼统的企业发展目标，应该力求明确而具体，以便能成为预算管理的切实依据。 　　其次，确定年度预算及其相关计划。也就是说，在战略规划明确制定的情况下，根据具体规划中所属或者涉及年度的定位及阶段，综合考虑该年度的系列其他情况，籍此制定包括资源投入等系列内容的年度预算及相关计划，注意适当克服单纯重视财务指标及数据的偏差。 　　再次，确定各部门全方位预算的形成。在