IBM-中集集团业绩管理方案.ppt

优化业绩管理机制促进公司战略和文化落地;主要议题;1998;;受调查企业相对于产业的平均年投资回报率 %;使命/抱负;“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”;通用电气的业绩理念特色;通过业绩管理有效促进公司战略落地;主要议题;目标管理的诞生（1/2）;目标管理的诞生（2/2）;目标管理是公司业绩管理中最强有力、有效管理工具。经过近60年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法。;目标管理的作用使人人成为经营者;目标管理的“三步曲”;参与式管理的诞生;参与式管理;HP公司和HP之道;HP公司和HP之道;“惠普之道是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。” ;HP公司和HP之道的核心;HP运营政策;HP公司目标管理;HP员工个体目标管理;GE公司与目标管理;GE公司的目标管理及实施方法/工具;GE目标管理机制下的实施体系/框架;GE公司目标管理实施的管理机制概述;GE MBO运营体系;GE MBO运营体系;GE MBO运营体系的内在机制;具有正确的价值观;业绩与领导力评估结果作为员工晋升的关键：;集团策略：在集团化人力资源管理的大框架下，总部与各公司HR部门联动，按统一的业绩管理方案试行，待方案试运行完善后，逐步向各公司推广，以建立集团统一员工业绩管理平台。;集团业绩管理改进推进试点企业;总部与各公司HR部门员工 愿意07年公司所有员工的应用集团统一的方案的，集团人力资源部将以其作为试点，给予大力协助;2008年集团业绩管理改善的主要工作;2008年战略执行策略制订的方针及要求（1/2）;集团在战略执行上要发展出一套有效的管理机制，实现思路统一、价值观统一、交流语言统一、评价标准统一。 基本原理是：确立各项战略行动的共同愿景，确定共同的计划目标，通过团队沟通和协同达成计划，定期检查计划达成情况，持续改进。 要求通过培训和讨论，共同实践这一方法，特别是集团高层管理者要带头。 各产业、各企业、各部门将通过后续专业会议，共同组织制订08年行动计划，做到层层分解和落实。 ;优化集团业绩管理机制;发展共同计划确保集团战略落地和执行;优化集团业绩管理的机制—制定共同工作计划;个人年度战略举措模板;促进战略和文化落地的双维度业绩管理体系;;管理者要有效区分员工业绩的依据;考评策略—活力环（CIMC Vitality Circle）：抓住“两头”，激活人力资源，使得公司人力资源象“活力环”一样转起来，打造成精英组织： 高绩效员工牵引全体员工往前走 庞大符合期望群体给了高绩效员工很大压力，推着高绩效员工必须不断做得更好 由于区分无形之中将压力传达给低绩效员工;公司对高绩效员工政策： 职务晋升 挑战性任务分配 绩效工资由公司统一发放 年度调薪重点考虑 与总裁/总经理共进晚宴 宣传树立标杆 公司对低绩效员工政策： 无绩效工资 年度调薪不考虑或降级、降薪 限期改进 劳动合同;重点抓两头，并不等于放弃中间绝大部分人，我们通过绩效面谈，帮助更快成长 ： 肯定优势 指出问题 提出建议 符合期望群体确实是考评制度最难管理的一个类型，一个重要原则： 迫使公司提升管理水平 要求管理人员能够更细致地体察员工之间的差别，并提供始终如一、积极的反馈 在中集目前需要提升领导力水平，还要假以时日。因而，现实环境决定了我们目前投入重点精力解决好“两头”的问题。 ;提升管理团队领导力，增强业绩管理能力;主要议题;共启团队愿景/发展共同计划;逻辑关系;前言;主要议题;我们为什么要制定愿景;什么是愿景及意义;如何制定愿景？;塑造愿景案例借鉴;从几个方面来思考团队愿景;中集的愿景/使命;案例分享;什么是使命？;如何制定使命？;使命制定案例借鉴;案例分享;共同愿景/使命制定思路/要求;附：共启团队愿景的表格模板;主要议题;发展共同计划的重要性;制定年度工作计划的一般程序;发展共同计划的思路;发展共同计划的几个步骤;发展共同计划的需要四种重要信息源;根据所需信息源选取合适工具发展共同计划;策略主题分析的方法/工具——SWOT;部门的主要客户;分解部门策略主题的方法与工具（1/2）;分解策略主题的工具与方法（2/2）;本模块的职责;轻重缓急分析方法/工具——综合打分法;2008年;讨论输出：形成部门年度行动方针（2/3）;讨论输出：个人年度工作计划（3/3）;针对每项工作的衡量标准，都可以从两个方面来看： 最终产出结果 过程行动努力;员工与主管就各项工作衡量标准达成共识;衡量标准设定练习;无论是定量目标，还是定性目标，所有目标设定必须符合SMART原则: Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Arrival 可行的/合理的 Re