明星产品如何拯救消费品创新.docVIP

PAGE  PAGE 7 明星产品如何拯救消费品创新 　　消费品公司需要在创新中创新。全球最大的消费品公司平均每年投资14亿美元或2%到3%的销售净额用于新产品研发。然而，若将广告、通路和供应链改善等研发以外的成本计算在内，我们会发现，这些公司用于创新的资源高达30%。很不幸的是，这些庞大的投资最后往往石沉大海。 　　有些公司的确借助创新成功地推出全新的产品或产品类别。然而，市场上失败的案例不胜其数。研究一再显示，创新的失败机率很高。举例来说，一项针对2011到2013年间在西欧上市的新产品的研究发现，仅有15%的新产品能存活超过第二年。 　　凭借于与无数品牌合作的经验，贝恩公司建立了一个可以预测创新成功与否的模式。很多消费品高管人员常常看着畅销产品的销售额不断下滑却无能为力。由于认为这些畅销产品已经发挥了最大潜能，他们开始着手推出一大堆新产品，以试图弥补损失。这种止血的行为，往往以各种新产品或品牌的形式出现，公司期盼其中至少有一样能开创流行。 　　然而，公司却忽略了这样一个事实，那就是过度地将原本投入在畅销产品上的资源转移到创新产品上，会对整体的销售成长造成伤害。贝恩公司建议，公司应反其道而行。与其借助开创新产品弥补畅销产品的衰退，公司更应该运用创新，重新推动畅销产品。成功的品牌往往会让它们的“明星产品”成为创新策略的焦点。而所谓的明星产品是指特定品牌的某几样商品。这些少数商品是每位消费者都知道且会寻找的，它们也为制造商和经销商带来了极大的销售和利润。 　　以亨氏食品公司（Heinz）为例，该公司在2002推出了瓶身倒置的西红柿酱，这项改变刺激了6%的销售，而同类别的其他产品销售只成长了2%。这一事实证明，即使亨氏西红柿酱已经在货架上售卖了超过一世纪，创新依旧能够发生。以这个例子来看，消费者愿意为提升的便利性支付更多。 　　发挥明星产品优势的三大方式 　　多数公司都低估了明星产品的可获利性和潜能。但是出色的品牌会借助下列三种方式，充分发挥自己的“明星产品”的优势： 　　1、维持明星产品的强健??? 　　令人惊讶地，贝恩公司进行品牌分析时发现，许多明星商品距离发挥极致的销售和获利还有一大段距离。表现杰出的品牌会以创新做法将最强的产品维持在最佳状态并持续升级产品，以推出让消费者实际收益的新举措。这可能是稍微改良产品配方，取代或增添新的成分，以提升产品口味或使产品变得更健康。诸如此类的改进能巩固产品，有助于产品不被通路内的自有品牌或是市场占有率正在提升的竞争品牌所超越。 　　要维持品牌的强健性，可以加大对经销物流的投入。举例来说，公司可以改变产品，以提供更便利的物流；另外，品牌还可以提升产品的利润率。这样做的一个方法是，寻找更便宜的生产方式。这正是达能乳制品公司（Danone）的目标。该公司有一项计划，目标在于提升乳制品供应链的营运灵活性。通过标准化不同品牌的优格容器减少二次包装，他们实现了降低生产成本的目标。 　　某些行动看似简单，但这些行动通常是满足消费者的某项迫切需求。举例来说，随处可见的WD-40润滑溶剂制造商发现，消费者常常会因为找不到附在瓶身上、用来接在喷嘴上的小吸管而感到恼怒。于是，该公司在2005年，靠着包装创新推出了“聪明吸管”（smart straw）。聪明吸管直接插入在新型设计的瓶盖上，盖子掀起来，润滑溶剂会从吸管喷出来；盖子放下时，润滑溶剂就从喷嘴喷洒出来。WD-40不只解决了消费者的问题，而且以比原来更高的价钱，卖出这项包装创新的产品。 　　有时候，品牌决定运用创新激活产品。在某些产品种类上，公司可以利用某项产品最受瞩目和最多人购买的时机，推出季节性的明星产品组合包装，而不是去更改产品本身的配方。此外，也可以经由大胆的营销方式，只改变包装的图案设计。以可口可乐为例，公司设立全球战略目标，在2020以前实现销售翻倍。 　　然而，在澳洲这个广大的潜在市场，却有将近50%的青少年和年轻人完全没有喝过可乐。因此，可口可乐公司野心勃勃地在澳洲推出了一项“分享可乐”（Share a Coke）的活动。经由客制化的技术，可口可乐公司订制了可乐瓶身上的标签，将澳洲最常见的一百五十个人名印在瓶身上（每一瓶只有一个名字）。透过强力广告和社群网络的创新数字营销，推广一个核心消费概念：和一位朋友分享一瓶可乐。这项活动的效果超乎预期，年轻人的可乐消费成长了7%，该活动后来也扩展至其他八十个国家。 　　2、让明星变成超级明星 　　除了持续改善明星产品，公司还可以大跃进，将明星产品变成超级明星，让产品的普及程度提高至20%到50%的范围。实现这个目标的品牌，不仅吸引了新的消费者，还往往针对现有的消费者，策略性地创造新的产品使用需求和时机。 　　让我们看看英国天真（Innocent）饮料公