竞争品牌之间要挨得多近才好.docVIP

PAGE  PAGE 5 竞争品牌之间要挨得多近才好 　　How Close Should A Brand Get To Its Competition？ 　　博客主人：Mark Di Somma 　　http：/// 　　距离在品牌定位中是一个很有趣的概念。应该让自己的品牌和竞争品牌区隔多远？要保持多远的距离，取决于品牌策略，以及你拉近距离的品牌市场立足点。 　　按照常规理论，每个品牌都应该尽可能突出自己和对手品牌之间的差异性。但从很多案例看，这种做法显得不切实际。第一，对于一个初创企业而言，某一个品类中的所有品牌都必须遵循一定的品类标准和规定。第二，随着产品之间变得越来越雷同，品牌产品间的特色和功能型都趋向一致，不存在太显著的区别。因此，要想基于自身产品的优越性，让自己拉开和竞争对手之间的距离，这种机会没有以前那么大。 　　因此，现在品牌间的距离更多取决于消费者感知。品牌之间相似度有多大，消费者怎么看待这些相似处？ 　　最近，全球高端功能性运动品牌安德玛（Under Armour）宣布，他们将自己的鞋履业务部从巴尔的摩移到波特兰去。这让他们和耐克靠得很近，距离耐克总部不到16公里。波特兰已经成为了鞋类创新中枢，很多知名品牌都挤在那。不仅如此，安德玛还将联手了一些运动领军人物，为他们制定跑步追踪创新方案，这也是耐克一直以来切入的一个重点领域。 　　距离：战略 　　从某种程度讲，这种国际迁移的做法似乎有点冒险。但是，安德玛这一做法却为它带来了很大回报。这一迁移，让它能够正面迎战它最强大的对手耐克，挑战耐克的领导和防守位置。同时，为它增强了品牌吸引力，更好接近了人才资源，也加证了世界名鞋品牌的地位，让该品牌的核心业务更进一级。而且，该品牌也通过这一举动向全世界发出了一个明确的信号，一个典型的挑战信号，即：安德玛是一个世界级玩家，一个具有全球力量的创新制造商。这个迁移战略让该品牌备受众人关注。 　　挑战者会一直在想办法让竞争对手和自己互动起来。作为居下风的品牌，如果能够让市场地位更高的品牌加入到自己挑起的活动中，那么会更有利――或者至少让竞争对手的表现有点失衡。而对于市场领导者而言，一般会采取相反的做法，和次级品牌的距离参数保持得越大越好。他们需要一个只属于自己的独有空间，空间越大，他们就能更好地为自己品牌搭台，把品牌展示得越好。因此，他们不停在积极抵御和防守。一般来说，营销领导人会利用规模、价格、创新以及一些好的营销方法，更好定位自己，守住市场先锋和可信权威者的位置。他们倾向于将自己定位为市场的主导者，不可匹敌。 　　同样的，市场第二名品牌也会想方设法，在自己和市场领先竞争对手之间找到相似和差距，尤其当他们希望能够成为该对手的替代品牌。其他人会采用一些不同的定位方式，譬如价值模仿者――通过这种方式让自己和市场主要品牌玩家具有相似的价值点），或者是细分玩家定位――让自己针对特定某个细分市场群体，或是全国性冠军――将自己定位为充分理解当地市场的企业。最终，一个受特定群体欢迎的品牌通常会将自己的定位和市场其他人区分开。不管品牌战略家承认与否，除了那些偶像膜拜的品牌，所有品牌的定位，都是和市场主导品牌所采取的定位相关。实质上，他们为这个市场的区间确立了一个参考坐标。 　　全球品牌生态系统的崛起 　　不同的品牌定位很有趣，但是近年来全球品牌有个新趋势，开始重视通过建设一体化的品牌生态系统展示自己的市场存在。实质上，这些超级企业希望能够改变现有的市场竞争格局，将之前基于产品的格局转变为侧重于更广的层面，让同一个品牌旗下的各个产品之间能够以一种最好的方式相促相长。 　　这种方法对于市场领先品牌而言非常有效。他们可以通过自身供给的差异化定位，让自己和其他人形成明显的区隔，同时也能打造自身的品牌一体化。他们也可以为客户设立挑战，让消费者知道自己这么做是为了提供更多的回报，将客户和品牌之间联系得更紧密。这种举动加强了市场领军企业和消费者之间的距离感，同时也邀请观众参与到这样的活动中。我将之称为“品牌聚合（collect the set）”。譬如如果你要购买耐克产品，企业会为你提供很多各式各样的耐克产品选择，背后有各种品牌质量、名誉保证，同时还有一整个耐克使用者联盟，都会和你建立起关系。 　　同时，其他大品牌玩家会追着市场主要玩家的感觉走，但是可能会把自己定位为某个差异化领域的专业好手。譬如户外品牌巴塔哥尼亚（Patagonia），该品牌希望能让人感觉到这是一家市场领先品牌，但他们把自己的差异性放在另一个领域，譬如“寻找道德高地”。又譬如，有一些大的品牌玩家会跟从市场主导玩家确立的品牌感知，但是在某个方面稍微制造差异化。譬如乐斯菲斯（ North Face）将自己定位为一种更励志，需要更多挑战的品牌。不管