组织变革与组织赋能.docVIP

PAGE  PAGE 10 组织变革与组织赋能 　　我们身处在一个转变的时代，无论这种转变是以互联网为标志，还是以个体价值崛起为标志，转变已经成为公认的事实。在这样的一个时代，知识和信息是个人和整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等经济学家认定的传统生产要素还在发挥作用，但已经不再是生产过程中的核心要素。因为拥有知识的人，或者借助互联网技术，可以让这些传统的生产要素发生移动和聚合。 　　伊丽莎白?拉威尔在其“利用群体智慧”一文中说：“无论公司是否喜欢这一点，它们都是一个生态系统的一部分。而且，除非公司承认自己与其他‘物种’――包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构――是互相依存的，否则将越来越难以存活。” 在这个互联时代，企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧，有人称其为“受启发的个人结成的网络”。处在这样一个时代，组织必须整合这一切，无疑需要开放、整合创新的管理范式。这一范式使企业更加柔性，并可与环境做出协同；使企业能够组合到新的成本结构、进行不同的价值创造并拥有足够的灵活性。有人问我，什么样的企业在今天以及今后可以存续下去？我想就是上述这样的企业，即把合作能力整合到管理之中的企业。 　　重塑边界已经成为事实 　　管理大师Clayton Christensen提出的颠覆性创新（disruptive innovation）概念是用于描述新的竞争者如何瞄准市场根基，攻占市场，最终实现洗牌。这样的情形在过去曾经是非常罕见的，而在今天则是非常普遍。利用新技术或者新模式进行颠覆的情形，几乎每一天都在发生。所以，当人们希望预测未来的时候，这些频繁发生的颠覆，已经让未来不可预测。总的来说，预测未来已经不再符合现在的环境。在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，几乎我们所熟悉的边界都在被重新界定。 　　1、行业的边界被打破 　　今天，各个行业的特征变得越来越模糊。智能互联产品不但会影响公司的竞争，更会扩展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。一家产品制造商可能要在整个行业领域内竞争，有的时候消费者甚至也会参与到竞争中来。如今没有人可以百分百确定自己的竞争对手是谁。 　　从诞生初期的PC端线上聊天软件QQ，到如今覆盖近7亿手机用户的微信，腾讯似乎已取代传统电信运营商，成为中国人互动与连接最重要的载体之一。与此同时，在移动支付、线上娱乐、生活服务、在线旅游和交通出行等领域，消费者也会发现腾讯的身影。基于核心产品打造的用户网络，在智能互联网络的帮助下，腾讯将自己的竞争力持续地扩展到彼此之间相互连接的不同领域。你几乎无法界定腾讯属于哪一个行业，也很难知道腾讯的对手是谁。但是在腾讯的帮助下，你可以体验到“在线一站式服务”的生活状态。 　　2、生产者与消费者的边界被打破 　　Uber把个人车辆的闲置时间利用起来，让私家车主也可以转变为交通司机。乘客因而获得高效低价的运输服务，服务方也享受到了使用效率提升带来的回报。在消费者和生产者彼此角色的轮换中，持续地的需求与供给不断被创造出来。短短几年时间，Uber便成长为全球最大的“出租车”公司。无独有偶，Airbnb也在共享模式的推动下成为世界客房数最多的“酒店”。消费者也会成为生产者，这样的组织会具有强大的生命力。Uber和Airbnb们正是这样的模式，也才让他们具有了无法想象的魅力。 　　3、企业的组织边界被打破 　　今天的企业比较之互联时代之前的企业，最大的不同就是需要具有弹性。今天的组织需要不断调整自己，不断寻找与变化共舞的机会，甚至超越变化的能力；通过建立组织壁垒的方式很难再获得成功，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入，或者让组织本身更具弹性。 　　新希望六和早在2013年就制定了“新希望六和+”的策略。我们选择打开组织平台，无论是内部还是外部，都可以嫁接新的组织能力，从而帮助企业获得新的发展机会。今天的新希望六和不再用“传统”或“新兴”的标签来看待各行各业。如今每个行业都处于互联网的环境中，从某种意义来说，每个行业都需要具有互联网的特征，都需要具备连接和分享的能力。 　　在产业链上游，我们与生物基因科技公司、原材料供应商进行合作；在内部，公司实行产销分离，设立创新平台，打造针对养殖户的技术、金融服务能力；在食品终端，我们与电商平台、终端食品品牌建立了战略合作关系。这些新能力的获得都建立在合作的基础上，同时它们也向全行业开放。这一切行动有效地帮助了新希望六和从生产商向以用户为导向的农牧业服务商转型。 　　今天的新希望六和已经具有了开放的属性以及平台的属性，我们打开组织边界，激活内部员工的创造力，更重要的是因为不断变革与转型，不断打破内外部边界，