绩效管理与“五位一体”机制融合策略研究.docVIP

PAGE  PAGE 5 绩效管理与“五位一体”机制融合策略研究 　　一、全员绩效管理与“五位一体”协同机制的融合对接策略研究背景 　　为适应电网企业经营管理战略转型，破解组织架构变革后组织内的上下贯通和横向协同问题，电网企业普遍建立了职责、流程、制度、标准、考核的“五位一体”协同机制。职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”的新机制根据公司运营业务分类逐级细分建立公司四级流程架构，实现全业务覆盖，明确了“做什么”；将角色、组织机构、岗位等职责要素匹配到各流程及流程环节，实现全岗位覆盖，明确了“谁来做”；制度、标准体系明确了“怎么做”。而基于流程的绩效考核体系是整个机制驱动力的核心和来源，将明确在“人人有事做、事事有人做”的基础上“做得怎么样”。因此，有效融合和对接全员绩效管理与“五位一体”协同机制，从而为企业运营的承接以及全员绩效管理的深化落地奠定承载平台和坚实基础，成为构建战略人力资源体系、支撑企业内涵式发展的迫切需求。 　　二、构建基于“五位一体”协同机制的绩效指标体系 　　（一）基于“五位一体”新机制的绩效指标识别 　　流程通常关注运转成本、流转周期、运转质量、流程灵活性等因素。根据业务全覆盖、岗位全覆盖的流程体系和职责体系，从“多、快、好、省、稳”五个维度，明确“增加产出、提高效率、提升质量、降低成本、控制风险”五个识别方向，结合SMART原则，识别“五位一体”新机制绩效指标，建立绩效指标池，实现绩效管理的全员覆盖。 　　（二）“三类四级”绩效指标体系构建 　　基于绩效指标池，根据指标的考核功能，将指标横向分为同业对标、运营监控（分析）、业绩考核（部门、岗位）三类。 　　基于绩效指标池，按照流程体系架构的顺序，依次识别和明确流程全景、流程区域、流程环节指标并与相应流程及流程环节匹配，纵向建立企业级、流程区域级、流程级、流程环节级四级绩效指标。 　　企业级指标反映企业整体绩效水平，通常是体现跨流程区域综合效能的绩效指标。可根据公司战略目标、企业负责人业绩考核指标、同业对标指标、年度重点工作任务等来确定。例如，利润总额、全员劳动生产率、电网建设年度任务完成 　　率等。 　　流程区域指标是体现流程区域下各业务流程综合效能的绩效指标，反映专业领域工作整体水平。可根据同业对标指标、年度重点工作任务等来确定。例如，电网建设流程区域设置开工投产计划完成偏差率、基建人身死亡事故次数等 　　指标。 　　流程级指标是衡量流程目标和流程产出物影响程度的指标。可根据流程绩效指标识别原则，采用关键成功因素法，结合公司现行绩效考核指标、运营监控指标及业务分析指标，为主流程和业务流程明确绩效指标。例如，安全通病防治流程设置、安全通病防治完成率等指标。 　　流程环节指标通过对流程目标和流程产出物影响程度分析，体现聚焦重点的“二八”原则，识别流程关键环节，为每个流程关键节点明确量化指标。流程环节指标应能充分支撑流程级指标的实现。例如，在安全通病防治流程识别拟定防治任务书、制定防治设计措施、落实防治措施等关键节点，并在拟定防治任务书环节设置拟定防治任务书及时率、准确率等 　　指标。 　　三、“五位一体”协同机制与绩效管理对接及考核实现 　　基于“五位一体”新机制流程体系、职责体系、考核体系的匹配关系，通过“三类四级”绩效指标体系与全员绩效管理、同业对标考核、运营监控的对接，使考核工作借助“五位一体”新机制开展责任追溯，实现考核工作从重结果向结果、过程并重转变，职责分工更明确、指标分解更严密、责任追究更精准，进一步深化企业运营和全员绩效管理。 　　（一）指标体系与管理工作对接 　　三类指标：按指标不同的功用，分别将同业对标类指标与同业对标考核工作对接，运营监控类指标与运营监控分析告警工作对接，业绩考核类指标与全员绩效管理工作对接，实现绩效管理着力对工作结果与成效的考核效能。 　　四级指标：企业级指标与现行企业负责人业务考核对接，通过企业负责人业绩考核目标任务书落地固化；流程区域指标与现行部门业绩考核对接，通过部门绩效合约落地固化；流程级指标对流程区域指标和流程环节指标起承上启下作用，通过上溯部门下追岗位落地固化到部门各岗位绩效合约；流程环节指标与岗位绩效考核对接，将流程环节指标列入岗位绩效考核指标，作为其二级指标，形成对岗位绩效考核指标的评价支撑，通过岗位绩效合约固化落地。流程与流程环节指标是对岗位KPI指标的分解与细化，由此实现对岗位工作过程的监控与考核效能。（如图1） 　　（二）新机制运行过程中绩效考核的实现 　　第一，运营监控中心考核实现。运营监控中心通过预警信号、阀值告警等监控手段获取指标异常信息，经运营监控指标与流程关系表桥接，利用“五位一体”新机制快速反查到相应流程及流程环节，精确定