董洪宪 创业者要好为人师.docVIP

PAGE  PAGE 5 董洪宪 创业者要好为人师 　　有段时间，董洪宪一回到家心里就有点发怵。看到爱人像一台机关枪发连珠炮一样，给孩子讲作业，而孩子却一脸茫然。爱人见孩子没反应，便来了气。“哪有这样的老师？教学生要看学生的基础，然后进行引导式教学。”看不下去的董洪宪，随即发了一条朋友圈，收获了很多人点赞，其中有一部分是董洪宪的“徒弟”。 　　如今的董洪宪，是仁聚汇通信息科技有限公司创始人。他创办的这家公司，为企业提供支付解决方案，他们的客户涵盖了蚂蚁金服、中国银行、宜信等。在此之前，董洪宪曾就职于IBM，管理着80人的技术团队。 　　而三年前，董洪宪决定创业的消息传出去以后，他们中的许多人相继放弃高薪工作，投奔了董洪宪。为何他能在创业之初就吸引到那么多志同道合的人？ 　　与多数技术男不同的是，虽然同是技术出身，但董洪宪仍然恪守着中国传统文化里的师徒关系，他对“好为人师”情有独钟。在他的办公室，座位正好侧对着门，随时等待着上门请教的人。 　　领导力变号召力 　　能够吸引优秀人才加入，主要得益于董洪宪在IBM时期的工作经历。 　　他曾被评为IBM“最佳领导者”，在十个获奖领导者中，以200多票遥遥领先第二名，而当时他带领的团队才80人。这要得益于董洪宪的一个习惯，面对周围的同事，他总是会把所有的知识和经验倾囊相授。只要和他一起共事过的人，通常都接受过董洪宪的帮助，他们不局限于单纯的技术、业务、管理，还常常涉及生活和未来的职业规划。 　　就这样，董洪宪的“徒弟”遍布于IBM的各个部门。但董洪宪从不刻意强调自己的导师身份，而总是提及“徒弟”二字，尽管那时IBM对导师制有比较成文的规定，但董洪宪所做的事情，远远超出了制度范畴。 　　在IBM，董洪宪带领的徒弟已经超过100个。向年轻人分享自己的知识和经验，更是成为他生活中的一部分。其中一个徒弟，甚至是一名前来应聘的求职者，尽管最后去了竞争对手公司，但一直按照董洪宪当时的职业规划，一步一步地执行。得知往昔恩师创业的消息，这个徒弟连夜找到了董洪宪。赢得这么多人的信任，正是在于董洪宪“好为人师”的情结。 　　而在目前的仁聚汇通，董洪宪也一直试图建立一种类似师徒制的理想的上下级关系。 　　“你要关心他的生活、思想，关心他的困难在哪儿。”董洪宪一再强调，这种关心一定是朋友式，而不是公司形式的。只有这样，才能让员工从心底认可这个团队。即使离开了，也会记得团队的好。 　　从公司创立那天开始，董洪宪就努力向管理层普及这样的理念，以此区别于其他创业公司。“我们公司一开始是讲文化的，和其他只求生存的创业公司不一样。”董洪宪自豪地对《中外管理》说道。 　　因材施教出良兵 　　凭借在IBM时期的人脉积累，董洪宪创业早期面临的项目、钱、人等问题逐步得到解决，公司开始进入正常运转。但现实并没有看起来那么顺利。 　　摆在管理者面前的一个新问题是，他们不得不面对素质参差不齐的员工。有时候，设计人员预估程序员可以很快地开发一个产品，但事实并不是。 　　尽管有昔日同事的大力支持，但不可否认，创业公司吸引的人才有限。遇到人才不符合项目要求，达不到标准怎么办？ 　　“我唯一想到的是，如何通过传帮带把人培养起来。”董洪宪说。 　　在他看来，只要管理者认识问题足够深刻，自然就可以找到合适的人做合适的事。董洪宪擅长将一个复杂的任务拆解成简单的环节，然后布置给适合的人去做。一个领导人必须有这种“串联”的能力。 　　除了这种拆解能力，董洪宪认为管理者自身应该作出改变。 　　很多管理人员时常因为这个问题跟他抱怨：“我做到这个程度，员工也应该做成这样。”但事实是，没有“应该”。董洪宪要求他们对员工的要求更高一点，更多一点。“做不好也要再往前走一步，你要适应程序员，而不应该让程序员适应你。”他说，既然是管理者，就要向老师一样，面对不同的“学生”因材施教。 　　当然，创业公司制度、流程总会存在不完善之处。董洪宪会特别告知年轻人：“不要关心公司内部的制度、流程是否合理，要关心自己的技术、业务有没有得到成长。 　　求变，当以身作则 　　虽然对周围的一切事物都抱以宽容和学习的态度，董洪宪也经常给周围的同事加油打气。但他却时常是压力最大和变化最大的那个人。尤其是对于他以前从未接触过的市场、品牌、销售……其实董洪宪骨子里对这些东西是排斥的。但他心里一直有个信念，就是照顾好一起出来打拼的徒弟们，“如果不照顾好他们，我这辈子也不舒服。”他说。 　　肩扛着这个朴素的想法，董洪宪常常需要独自面对一些事情。例如：营改增新政出台后，他需要和基金公司谈合作。而那家国营的基金公司更信赖大品牌。这给董洪宪带来了不小压力。 　　头一天晚上，他几乎没有睡觉，一整晚都在担心第二天的汇报：说什么？怎么让他们信任我