第5章薪酬水平及其外部竞争性.pptVIP

 第五章 薪酬水平及其外部竞争性;薪酬制度的目的;薪酬制度的原则;结构化薪酬体系模型;带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度;主要内容;薪酬模型;一、概念与决策类型;一、概念与决策类型;薪 酬 策 略 与 政 策 的 选 择;薪酬曲线与市场工资线的比较;薪酬水平的外部竞争性的作用;（二）决策类型;竞争性工资政策的四种选择（1）;竞争性工资政策的四种选择（2）;竞争性工资政策的四种选择（3）;竞争性工资政策的四种选择（4）; 薪酬领袖政策：适用于规模较大、投资回报率较高、薪酬成本比重较低、产品市场上竞争者较少的组织 市场追随政策：适用于既想使自己的薪酬和产品和竞争对手保持一致，又想维持一定的员工吸引和保留的能力的组织 拖后政策：适用于规模较小、产品市场竞争者较多、利润率较低、成本承受能力弱的组织 混合政策;设 计 薪 酬 体 系 应 实 现 的 目 标;;让我们来看一个实例： 某集团公司有A、B、C 三项主营业务，分别成立了三家子公司。其中A 业务是公司赖以起家的传统业务，B 和C 两类业务是后来公司收购的业务。自从有了B 和C 两家子公司之后，集团总裁就经常听A 公司的人员抱怨B 和C 公司的支付的薪酬水平太高。总裁请集团的人力资源总监，也就是原先A 业务的人力资源经理对三家公司中各级别员工的平均月工资水平作了大致的分析，得到以下数据： 初级员工 骨干员工 主管 经理 总经理 A 公司 1500 2500 3500 5000 15000 B 公司 1600 3000 4500 9000 25000 C 公司 1400 2500 4000 7000 20000 ;人力资源总监还根据得到的数据作了一张图，从图上可以明显的看出A 公司的薪酬水平低于B 和C 两家公司。人力资源总监很希望总裁能够决定为A 公司的员工加薪，因为他现在虽然从A 公司的人力资源经理升任为集团的人力资源总监，月薪也只在原先的基础上增加了500 元钱，如果A公司的经理人员能够加薪，他本人的加薪也就顺理成章了。但是因为公司毕竟是民营企业，每一分钱都是总裁的，他也不敢直接提议提高A 公司的薪酬水平。总裁在收到报告之后，虽然没有感到意外，却也觉得非常难以处理。如果把B 和C 两家公司的薪酬水平降下来，必将导致这两家公司的员工——尤其是优秀员工大量离开，对于留下的员工的士气也将产生负面影响，最终影响到业务和利润；而如果把A 公司的薪酬水平提上去，正如人力资源总监所料，也不是总裁心甘情愿的。 在人力资源总监的建议下，公司聘请了一家咨询公司来帮助解决这个难题。人力资源总监除了希望解决这一问题之外，不能不说还存了一点“私心”：借咨询公司之口为自己加薪；而总裁的打算则是，借咨询公司之口为现状提供理论依据，息事宁人。;咨询公司的收费虽然很低，但是他们仍然尽职尽责地开展调查研究。除了岗位分析、岗位评估以及其他一些常规调研之外，他们还对A、B、C 三个子公司的总体人员资质水平和总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对比. 通过这一图表可以看出：A 公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准；B 公司员工的薪酬水平与市场基准没有明显差异，但是资质水平明显高于市场基准；而C 公司员工的薪酬水平明显高于市场基准，但是资质水平与市场基准没有明显差异。 由此可以得出的结论是：考虑到A 公司员工的资质水平，他们的薪酬水平其实并不低，要想提高薪酬水平，首先应当提升员工的资质水平和公司的业绩；考虑到B 公司员工的资质水平，虽然他们的薪酬水平在集团中相对最高，但他们的薪酬水平相对市场来说其实是太低了；而考虑到C 公司员工的资质水平，他们的薪酬水平相对市场来说其实是太高了。;对于这样一个出人意料的结论，集团总裁一开始难以接受，但是细想一下，他平时一直对于A 公司的员工水平非常不满，竞争对手的员工以专科和本科为主，而A 公司的员工则以中专学历为主，A 公司的管理水平和盈利水平也一直低于竞争对手；至于B 公司，他当初决定收购的一个因素就是看中了他们的人员和公司在业界的影响，对于这样的员工和公司基本面，目前的公司的确算不上高；C 公司的员工虽然也不差，但是他也了解到，最近有不少来自它的直接竞争对手那里的人员前来应聘，看来公司的吸引力还是很大的。最终，总