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如何成为高效领导者 作者：彼得·德鲁克（Peter F·Drucker） 译者：王晓红 一名高效的领导者，并不一定是人们通常认为的那种外表与众不同的领导者。例如，哈里·杜鲁门就毫无魅力，可他确实美国历史上最有成就的总统之一。我在长达65年的咨询生涯中，曾与诸多企业和非营利性组织最优秀的CEO（首席执行官）合作过，他们当中也有一些人并非典型的领导者，在性格、态度、价值观、长处和弱点上表现出多样化，有的外向有的孤僻，有的随和有的霸道，有的慷慨有的吝啬，什么类型都有。 但他们都是富有成效的领导者，这是因为他们遵循了8项习惯做法： 他们会问：“什么事情是必须做的？” 然后再问：“什么事情是符合企业利益的？” 制订行动计划。 承担决策的责任。 承担沟通的责任。 专注于机会而不是问题。 召开富有成效的会议。 在思考和讲话时，习惯于用“我们”而非“我” 前两项???领导者的行动指南，接下来的4项做法指导他们开展有效的行动，最后两项确保了整个组织的责任感。 获得所需的信息 第一项任务是问问自己什么事情是必须做的。注意，这里问的是不是“我想做什么？”认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是才干超群的管理者，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。 杜鲁门于1945年出任美国总统后，很清楚自己想做什么：完成“罗斯福新政”倡导的、因“二战”而延误的经济和社会改革；但是，当他开始思考必须做哪些事情时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。于是，他每天工作的第一项内容就是让国务卿和国防部长来讲外交政策。结果，他成了美国历史上在外交事务繁忙最富有成就的总统，他所推行的“马歇尔计划”（Marshall Plan）促进了全球经济50年的增长。 同样，杰克·韦尔奇在接掌通用电气后，认识到自己想推行的海外扩张并非当务之急，而是应该砍掉那些无法成为数一数二的业务，无论海外扩张的赢利多么丰厚。 在回答“什么事情是必须做的”这一问题时，人们往往会列出好几项紧急任务。但是，高效管理者不会因此而分心。只要有可能，他们就会将精力集中在一项任务上。如果他们属于变换工作节奏反而效率更高的人（这些人虽然只占一小部分，但总数并不少），他们就会选择同时完成两项任务。不过，我还没碰到哪位管理者可以同时处理两项以上的任务，还能保持高效的。因此，在问了自己“什么事情是必须做的”之后，高效管理者就要确定哪些属于优先要务，并且紧抓不放。CEO的第一要务可能是重新定义公司的使命，事业部负责人的任务则可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而对于其他任务，无论其重要性或吸引力有多大，都要暂缓进行。但是，在完成了最初确定的第一要务之后，管理者通常不会接着解决原来任务清单上的第二要务，而是重新设定完成任务的优先顺序。他们会问自己：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题就会引出新的优先要务。 我们还是以杰克·韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔5年他就会只问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。 但是，他在决定未来5年应把重点放在何出之前，会考虑另外一个问题——他会自问，列在任务清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。确定以后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权别人完成。高效管理者会努力关注自己最擅长的事情，因为他们知道，高层管理者做得好，企业才做得好；如果高层管理者绩效低，企业也将一事无成。 高效管理者的第二项做法是，在做某事之前先问问这是否符合企业的利益，它与第一项同样重要。他们不会纠结，这是否对公司的股东、股价、员工或者自己有利。当然，他们知道要让某个决策生效，股东、员工和管理者都是重要的力量，必须要得到这些人的支持（至少是默许）；他们也知道，股价不仅对于股东重要，对公司同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但他们更清楚，凡是不符合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者。 第二项做法对于家族企业的高管尤为重要，因为家族企业（包括家族拥有和管理的企业）占企业的绝大多数。在进行人事决策时更是如此，在成功的家族企业里，家族成员只有在比同一级别的非家族成员优秀时才能得以晋升。以杜邦公司为例，该公司早年以家族形式经营时，所有高管层（除了总会计师和律师之外）都是家族成员。公司创始人的所有男性后裔都可以获得一份初级的工作，通过一个主要由非家族成员组成的评审小组的评审，在被认定为能力和绩效均优于同一级别的其他所有员工后，此人才会得到晋升。J.Lyons Company 曾是一家非常成功的因果家族企业（现在属于某多元化企业集团），在其雄霸英国视频服务和酒店业的100年里，也一直奉行这个规则。 提出“什么事情是符合企业利益的”这个问题，并不能保证管理者做出正确决策，因为最优秀的管理者也是人，也免不了会犯错和抱有偏见。但如果不提出这个问题，做出错误决策几