关键绩效评估体系素材.ppt

客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 -- 客户指标 关键成功因素 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 市场份额 经销商的满意度 经销商流失率 最终客户满意度 2.1 2.2 2.3 发展新的符合条件的经销商 保持和提高A级经销商的比例 保持或提高经销商自身的盈利性 及时向经销商供货 减少缺货情况 提高经销商满意度调研水平 提高大客户的满意度 加强经销商管理，维护市场稳定 提高市场所需要的产品 向客户提供高质量的产品 制定并维护合理的市场价格 向客户提供高质量的售后服务 提高客户满意度调研水平 及时反馈客户提出的意见 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.5 2.2.7 2.3.8 2.3.4 2.3.6 关键绩效指标 新的符合条件的经销商数量 经销商盈利率 向经销商供货标准时间的达成率 向经销商供货数量达成率 经销商满意度调研此数 大客户的满意度 市场上由于经销商造成的冲货次数 对冲货进行制止的反应速度 最终客户对产品评分的平均值 产品市场价格与品牌的匹配程度 产品价格发生变化的平均周期 最终客户满意度调研次数 产品价格发生变化的平均幅度 A级经销商的比例 经销商满意度调研的质量评定级别 产品返修率 售后服务客户满意度 客户满意度问卷的质量评定级别 对客户意见进行反馈的达成率 主要负责部门 销售公司 销售公司 销售公司 物资部 物资部 销售公司 销售公司 销售公司 销售公司 销售公司 技术中心 技术中心/洗衣机厂 销售公司/财务部 销售公司 销售公司 销售公司 销售公司 销售公司 销售公司 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 -- 客户指标 关键成功因素 建立良好的企业和品牌形象 提高市场盈利 品牌市场价值 公司对客户的平均利润水平 2.4 2.5 提高品牌在最终用户前出现的频率 提高品牌形象广告与宣传的质量 提高公共关系活动质量 提高公司对大客户的利润 保持或提高公司对经销商的平均 利润 保持或提高公司对直接销售最终客户的利润 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5.1 2.5.2 2.5.3 关键绩效指标 在各时段的品牌广告次数 最终客户了解品牌建设活动的比率 品牌形象广告与宣传的质量评定 级别 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的次数 公共关系活动的质量评定级别 公司对大客户的平均利润水平 公司对每一类经销商的平均利润 水平 公司对直销最终客户的平均利润 水平 主要负责部门 营销规划部 营销规划部 营销规划部 股份公司/行政部 行政部 行政部 销售公司 销售公司 销售公司 核心指标 一般指标 缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。 对公司发展带来的影响 缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环境的差距，容易使企业发展失去有效的导航机 制，造成盲目预测发展目标的情况 无法有效预期新的能力需求，对於企业长期竞争力的发展有不利的影响 员工对於工作目标的达成缺乏具体的感受，进而影响工作品质与整体生产力 高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作努力的重点放在取悦少数主管，而非致力於份内工作的完成 重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专注於个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难以发展 缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的追求目标，核心能力难以养成或提升 员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态 每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结 民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定义，指标本身也难以确切地反应其与策略目标的关 联性 员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象为主，直接管理员工的中层主管少有参与 无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估) 的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基 础，而忽略了团队绩效的重要性 绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工，以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方 受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大 绩效评估与企业人力资源发展计划尚未建立明确的 接口 个人印象式的主观评估 绩效管理体系现况分析 绩效管理体系现况分析 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 绩效管理流程 关键绩效指标 关键部门角色与职能 目录 绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保