研发部门管理思路和重点原则.ppt

研发管理思路和要点 目录 组织结构和人力资源 规划和计划管理 绩效管理和薪酬策略 平台建设与能力提升 组织结构——周边关系 组织结构——研发内部结构 组织和人力资源 人才梯队 按照技术领域设立人才资源管理小组 各类技术领域分别按照技术能力区分技术任职等级（技术员、助工、工程师、高工、……） 项目管理人员趋向管理发展方向 规划和计划管理 产品规划 根据市场调研和营销规划确定产品研发规划，裁减市场预期收益较少的型号 保证大部分研发资源用于预期市场收益较高的产品型号 少部分人力用于预研和探索性质的研发工作 老产品质量改进是新产品研发和提升的基础，需保证一定人力 研发计划 基于能力基线的资源配置和研发周期计划 基于研发流程的项目计划（里程碑计划、项目活动计划） 基于过程交付件的计划跟踪监控 技术评审和验证作为计划实施质量监控的关键手段 绩效管理和薪酬策略 研发绩效 基于KPI指标的绩效管理——计划完成率、质量指标、成本指标 产品型号销量和利润不应作为研发人员绩效评价的主要指标；但研发部门的总奖金包可以与公司利润挂钩（特别是新产品销售情况） 以较长周期、多方面均衡评价研发人员绩效 新产品快速开发成功 解决大量的、重要的质量问题 攻克关键技术难关，使公司技术能力上台阶 降低产品综合成本，等效增加产品利润率 总结和共享技术经验，帮助团队提升技术能力 …… 研发人员绩效分为四个等级：A、B、C、D，其中A、B等级需限制比例上限，D等不作限制，仅保留用于明显掉队的成员 薪酬策略 研发人员薪酬构成：岗位工资、奖金、股票分红（提成） 以任职资格等级决定岗位工资 根据KPI指标分配奖金 股票是激励研发人员的重要手段，与任职等级和关键贡献相关。 平台建设——研发能力提升 企业效率的内涵 人均利润是关键指标 产品在市场上的优势地位（高质量、领先的功能性能） 销售价格和销量、市场占有率 销售成本、生产成本、研发成本 高效的供应链 较低的管理运作成本 研发效率的内涵 选择研发正确的产品 良好的设计质量，避免浪费 保证质量前提下较短的研发周期 保证质量前提下较低的成本 研发效率所依赖的因素 合理的市场规划、产品线策略 人才选拔和培养（外部和内部学习锻炼） 合理的绩效考核和薪酬制度、任职等级制度——决定人员的态度 有利于团队协作的组织氛围 技术积累和重用、经验共享 较完善的工具设备 高效的流程 平台建设——总体概念 平台建设——流程体系 流程体系的建设是多个部门协作工作，不是某个部门承包一个流程 企业的核心流程 集成产品开发流程 订单履行流程 质量问题处理流程 研发相关的几个重要流程 产品需求管理流程 产品开发流程（系统设计、模块设计、测试验证、试生产等） 变更管理流程 元器件/设备选型认证与替代管理流程 质量问题处理流程 好的流程应该具备的特征 基于系统工程方法的分解与集成过程 各层次、各阶段活动的输入与输出标准明确，接口定义清晰完整 明确定义关键交付件的质量标准和质量控制方法（丰富和文档模版和技术评审要素） 避免不必要的（非技术困难因素的）重复劳动和错误，在整个系统层次上是相对较高效的（一次成功），在局部活动中需要少量可能被认为是多余的检查控制活动 可管理、可预测 几个需要重视的问题 产品的创新与知识产权保护 功能需求层面要更多收集最终用户的设想和建议进行提炼 技术方案层面多吸收专业研究机构的成果 尽量多购买同行的类似产品作借鉴，拿来主义 产品实效和应用便捷性并重 采用适当的技术保密措施，增加竞争对手仿冒的难度 适当严格的内部保密制度，限制员工随意获取和转移技术和商业资料 研发效率提升 做好产品规划，保证产品的市场成功率。 （市场部） 慎重决策产品生命周期规划，包括产品上市与替代等（市场部） 做好产品平台系统设计，同一类产品统筹进行模块化设计，开展模块技术规划 同类技术资源统一规划管理、重用 投入适当资源改进重要产品质量问题，夯实基础 产品质量问题 保证一定的资源，及时解决重点质量问题，并能提取经验教训 设立产品测试组，规范产品测试 严格控制关键的产品开发过程交付件评审 建立技术经验和质量案例共享库，定期组织学习 加强品质部的力量和话语权 * * 总经理 / 投资人 市场部 客户 研发部 生产部 原材料供应商 采购部 质量部 原始需求 市场规划 包需求 设计文件 工艺文件 公司发展战略 产品研发任务 质量标准 选型和 技术认证 综合认证 质量问题回溯 与改进 技术支持 质量问题回溯 与改进 行业标准部门 专业研究机构 跟踪行业技术动态 技术预研 研发总监 产品系列A开发组 包括市场、采购、工艺等 研发总监职责 根据公司战略制订和监督实施研发计划 对部门成员进行绩效管理、任职管理 协调本部门和周边部门的相关工作 维护和改