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企业管理的目标、效果和效率 邵大理 彼得·德鲁克在《管理的实践》中曾经说过：“管理企业就是要在各种各样的需要和目 标之间寻求平衡。”管理者们在管理企业的过程中的确有着许许多多不同目标，他们必须要 追求最大的利润、满足客户的需求、为股东创造价值，提高员工的满意度、甚至还要承担相 应的社会责任。在资源有限的前提下，管理者们如何进行资源合理配置并达到最终目标是一 个企业管理水平的体现，这其中最重要的就是如何设定目标。正如彼得·德鲁克所言：“真 正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何设定目标。” 经济活动中不同的行业和企业虽然千差万别，但管理者们设定目标所遵循的原则却大体 相同，那就是常常所说SMART原则，即所设定的目标必须是具体的（Specific）、可衡量的 （Measurable）、可达到的（Attainable）、与其他目标具有相关性（Relevant）和具有明 确的时限性（Time-based）。所谓目标的具体性就是要用具体、清晰、明确的语言说明要达 成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功企业的一致特点。很多企业不成功的重要原因之 一就因为目标设定的模棱两可，或没有将目标明确地传达给相关企业成员。目标的可衡量性 就是指目标应该是有一组明确的数据可以作为衡量是否达成的依据。如果制定的目标没有办 法衡量，就无法判断这个目标是否实现和进行绩效考核。目标设立的可达到性是指所设立的 目标是可以让执行人实现和最终完成的。设立不能完成的目标是毫无意义的，反而可能造成 资源的浪费。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。企业的目标是多元的， 如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达 到了，意义也不是很大。目标时限性就就是指目标是有时间限制的，没有时间限制的目标是 没有办法考核和衡量的。 比如在企业的销售部门中，销售部门绩效考核目标的制定即集中体现了设定目标的所要 求的SMART原则。销售绩效考核目标的具体性在企业中就体现为衡量销售部门绩效的销售量 和销售任务的完成率，有些公司还将销售增长率和市场占有率等纳入考核指标。这些可以获 得的具体数据也很好的体现了制定目标的可衡量性。销售任务的制定应该是务实的、合理的 和符合增长规律的，也就是说这些任务是能够被销售人员接受的，既具有可能性又具有挑战 性。制定明显高出增长预期的销售任务不仅无助于销售目标的完成，还会使销售人员因为目 标过高而过早地放弃努力。销售目标也必须同其他目标相适应，比如销售成本控制目标、销 售费用控制目标和其他相关目标等，此为目标的相关性。一般企业管理者制定的销售目标都 有长期目标（3至5年）和短期目标（1年左右）的区别，既便于进行绩效考核又有利于企 业的长期发展，这就是设定目标的时限性。只有符合以上五项原则的目标才能称之为好的目 标，才有可能达到期望中的效果。 效果是实际完成的结果与原先设定的目标之间的符合程度。实际完成的结果良好，达到 了原定的目标，称为好的效果，反之则称为不好的效果。也就是说，效果实质上是一种衡量 目标完成情况的考核指标，在企业管理中，这个指标也往往被称为绩效。保证良好效果的前 提仍然和目标密不可分，目标的设定、计划、执行、检查、修正的结果对最后的效果都有很 大的影响。效率是指为达成目标所使用的资源的利用率。效率既可以表现在速度上也可以表 现在投入产出率上。在保证效果的前提下，完成目标的速度越快或者投入产出率越大，效率 也越高。因此可以看出，在企业管理中效果的重要性要高于效率，一切效率都是以效果为前 提的。如果效果不好，效率越高，偏离原来的目标就可能越远。既有好的效果又有高效率在 企业管理中当然是最理想的状态，但在实际情况中两者往往不可兼得。这就要求管理者们在 企业管理中将效果的关注放在第一位，而将效率的考虑放在其次，以保证最后企业目标的实 现。 在企业管理中，高层管理者（有时也称他们为领导者）往往更加注重环境的变化、关注 效果的实现，因为他们是企业目标和任务的规划者和战略的制定者。而中层和基层管理者和 那些所谓的专家们相对更加注重内部的稳定性和关注效率，因为他们是目标和战略的执行 者。正是由于在企业中两者所扮演的角色不同使他们担当的职能有了显著的差异。在彼得· 德鲁克在《管理的实践》中讲述的三个石匠的故事中，第三个石匠被德鲁克先生称为“真正 的管理者”，事实上是一位具有远见的领导者，正是他们指出了前进的方向，制定了周密的 计划。第二个石匠是一位注重技艺的专家，是