李效伟　演绎华菱辉煌时代.docVIP

李效伟　演绎华菱辉煌时代 　　 　　2005年8月21日，由中国企业联合会、中国企业家协会联合举行的“2005年中国企业500强”评选新闻发布会上，华菱集团以260亿元的年营业收入名列第95位。华菱集团掌门人李效伟则再次当选为中国最受欢迎的企业家。载誉归来的李效伟，却在面对媒体的闪光灯时，使劲地摆着手，用浑厚的东北话对记者说道：“我们的眼里没有荣誉，只有危机。” 　　 　　《华菱主动危机论》的诞生 　　 　　2005年9月22日，是华菱集团成立8周年的日子。在董事长办公室里，53岁的李效伟戴着宽边眼境，拿着一件千年前的陶瓷，陷入了沉思：这是唐朝中晚期，长沙窑生产的一种陶瓷，外表色泽光艳，瓷质高贵典雅。当时，长沙瓷器远销世界各地，盛极一时。但此后，长沙窑却每况愈下，时间不长便衰落得无声无息。 　　到底是什么原因使得长沙窑在短短的时间内由盛而衰直至消亡？李效伟为解开这个谜团曾经苦苦思索并多方求证，也正是由于他的深入研究并最终解开了谜团，才导致了他的著名的危机理论的产生。 　　故事还要从头说起，1998年初，一向爱好古董收藏的李效伟对一件古瓷器的碎片产生了兴趣。这是一件唐朝时代长沙窑的产品，当时长沙窑生产的瓷器，因一流的质地和靓丽的色彩，堪称当时的国宝，被朝庭定为官窑，从此长沙窑进入了“计划经济”时代。这里的瓷器远销海外，被国外名家珍藏，客商络绎不绝。因极其珍贵，所以极其稀少。但是在三百年之后，在五代时，长沙窑瓷器就开始衰落了。为了解开长沙窑衰败之谜，在周末或空闲的时候，李效伟不是钻在书房里，就是站在长沙窑址上思考。几个月后，李效伟终于豁然开朗：由于有了极好的成绩，当时的长沙人就骄傲自满，自认为天下无敌，不思进取，危机感在鲜花和赞誉声中消失，结果很快被对手取而代之，由此衰落。李效伟从长沙窑的兴亡中，看到了危机哲学。 　　“任何自足自满，不思进取，高枕无忧，都是通往衰败的门票。长沙窑的兴亡时刻提醒我，自古以来，商场变化万千，危机四伏，只有意识危机，挑战危机，才能战胜危机。”李说。 　　如今，李已经把长沙瓷窑的兴衰史写成一本书，名为《华菱主动危机论》。这本书一面世，就被经济界称作为“国企生存和发展法则”。也是这本书正在引导今天的华菱向多元、多业、开放、跨国的企业集团迈进。 　　 　　国企改革的第三种模式 　　 　　尽管时至今日，华菱集团在中国还不能说如雷贯耳，但在湖南却是声名显赫。“1/4的资产，1/3的产值，1/2的利润，”这个大概的比率表明了华菱集团在湖南省国资委直管企业中无与伦比的地位。 在华菱集团，所有的光环只会加深危机意识的衍生。华菱集团及华菱管线董事长、党组书记李效伟近乎宗教般地推崇“主动危机论”，近两年来，他一直在寻找强势战略投资者。其跨跃式的成长方式被誉为“国企第三模式”“二元分层经营管理模式”等。 　　2004年底，华菱集团实现了900万吨钢的生产能力。当时有媒体报道说，这个增幅在全国第一。 消息传来后，李效伟算了一笔账，900万吨的概念就是我们只用了6年的时间干了40年的活。 　　但是，1997年以前，湖南钢铁工业由于历史和现实的原因，曾经陷入生存和发展的危机之中。为了将湖南钢铁工业从困境中解脱出来，省工业厅办公室主任的李效伟临危受命任华菱集团董事长和党委书记。在集团组建之初，李效伟就开始意识了华菱集团的问题就是体制导致的危机问题，而体制问题是国企改革的通病。 　　李效伟开始陷入了沉思，经过苦思苦想，他猛然领悟到：要排除危机，建立华菱集团的国企新体制，就要处理好三个中存在的问题。一是要充分发挥成员企业的积极性，消除成员企业担心“管得紧、统得死”的顾虑；二是要形成联结纽带，解决好价值形态资产经营和实物形态资产经营的衔接问题；三是要能够发挥集团整体优势，消除重复建设和内部恶性竞争。 　　 　　有过中南财经大学背景的李效伟，把中国企业集团分成三种模式：一种是以宝钢为代表的单点辐射，一强带若干弱的模式；二种是由行政性公司转制成立的企业集团，如中石油、中石化等；三种是强强联合的模式。“我们用的就是第三种模式。华菱模式不依靠国家资金扶植，也不以龙头产品或核心企业为纽带，而是全新的分层经营体制。”李说。 　　有了上面的思考，李效伟很快提出了集团运作坚持母子公司两级法人的原则，逐步建立起母子公司管理体制的二元分层经营架构。新的经营体制所带来的变化是李效伟所始料不及的。截止到2004年时，企业利润超过亿元大关。与此同时，通过资产重组和资本运营，华菱构筑起了４个全资子公司、３个控股子公司、５个参股公司和６３个三级子公司的集团体系。 　　很快媒体报道接踵而至，并称华菱集团组建以来，是湖南钢铁工业发展最快、效益最好、贡献最大的时期，开创了令人瞩目的“华菱时代”。原国家经贸委主任李荣融也曾握着