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构建企业生态建设和谐企业 　　传化集团创建于1986 年, 经过近20年快速稳健的发展,现已形成以“传化化工、传化物流、传化农业”为核心,“ 传化投资”为补充, 一、二、三产业有机融合, 长中短期良好组合的事业布局, 产品经营、资本经营和资源经营相互动的现代企业集团。集团下属“ 传化股份(002010)”和“ 新安股份(600596)” 两家上市公司。传化化工拥有三家国家级高新技术企业, 传化农业是浙江省高科技农业示范园区,传化物流是国家现代物流示范基地。在世界品牌实验室2006 年品牌价值评估中,“ 传化” 品牌价值54.41 亿元,位居中国500 最具价值品牌的第107位。2005 年传化集团已位居中国民营企业500 强第85 位, 位居中国最具竞争力企业排名第97 位;2006 年实现营业收入73 亿元、突破利税10 亿元大关,进入“ 中国石油化工百强” 前20 位。 　　员工的发展与传化事业发展如何形成相互促进、共赢共荣的局面, 以及如何培养企业爱护员工、员工关心企业的文化, 我们有三点体会: 　　第一, 思想意识上我们始终强调“ 三个统一”, 促进“ 四个转变”,努力打破传统的“ 雇佣与被雇佣”关系, 为员工营造和谐健康的工作氛围。 　　(1) 我们强调员工的价值观、企业的价值观与社会的主流价值观三者相统一;(2) 我们强调员工个人目标与企业的发展目标、企业目标与社会的发展目标相统一;(3) 我们强调国家、社会、股东、员工的利益相统一。 　　与此同时, 我们提出了“ 事业以人为本” 的指导思想, 致力于构建和发展新型劳动关系, 通过实现“ 四个转变” 来达到“ 以人为本” 的劳动关系管理的新境界。(1) 从落后的雇佣与被雇佣观念转变为企业员工树立利益共同体、命运共同体、事业共同体的观念。(2) 从以利益为劳动关系的连接点转变为以感情为劳动关系的连接点。(3) 从以管理约束为手段维系的劳动关系转变为以企业愿景激励为手段维系的劳动关系。(4) 从以满足员工的基本需要为主转变为以满足员工的发展需要为主。 　　我们把“ 三个统一” 与“ 四个转变”作为企业文化建设的重要内容,始终贯穿于企业经营管理的方方面面,营造开放、平等、相互尊重、相互关爱的大家庭氛围, 从根源上为培育健康型员工, 打造健康型企业夯实了基础。 　　第二, 从传化发展的战略要求出发, 以“ 五支队伍” 建设为目标,不断完善员工的薪酬激励与福利保障体系。 　　1. 一直以来, 我们非常重视员工队伍建设, 早在1992 年, 传化就提出了“唯贤不避亲”的用人理念与“打破家族化, 实现用人社会化” 的管理主张, 冲破了私营企业最大的机制瓶颈, 抓住机遇实施“ 引人促发展”工程。把人才要“ 引得进, 留得住,用得好” 作为创建良好管理机制所追求的目标。2006 年我们任命了包括总裁在内的一大批干部, 传化已经从“ 用人社会化” 进入到用社会化人才来管理企业的更高阶段, 事业与人共同发展, 组织与人协调发展, 在我们传化得到了更大的体现。 　　2. 随着集团的发展, 我们又提出了“ 事业以人为本, 发展以人为先”的人才理念, 重视员工素质的全面发展。为了适应未来发展的需要, 我们提出了管理队伍、营销队伍、研发队伍、专业技术人员队伍、产业工人队伍等“ 五支队伍” 建设工程, 我们创新地提出并建立了“ 五天工作、一天学习、一天休息” 的工作学习机制, 以此来进一步加强学习型组织建设。一年来,我们共建立了覆盖生产、市场、研发等各个系统的14 个培训体系, 实施了1415 项培训, 受训人员达到了24824人次, 人均课时64 小时以上。抓五支队伍建设以抓经理人队伍建设来带动,我们对全体管理者进行了胜任力评价,提出了管理发展意见书, 帮助干部一同成长, 我们开办了新经理人学习班,骨干学习班,2006 年一年就选派了50多名经理人赴港学习或出国学习考察,组织32 名经理人进行了交叉兼职, 我们对每一位经理人有管理输出培训课时的要求, 加强“ 主管指导人计划”实施工作, 促使他们在带队伍方面发挥更好的作用。 　　3. 为了更好地引人、育人、留人和用人, 我们推进了七大激励体系建设, 即“ 文化理念激励人、薪酬分配激励人、企业形象激励人、工作氛围激励人、作为机会激励人、福利保障激励人、发展前景激励人”。 　　4. 在薪酬体系建设上, 我们理性思考员工持股问题, 现阶段, 根据员工的现实意愿和企业长远发展的慎重考虑, 针对不同类别不同工种的人建立了不同的分配激励体系。2006 年我们在科技、市场、生产和服务等领域建立或完善了十多个基于行业与企业特点、富有市场竞争力的分配激励体系, 使激励更有针对性和实效性。以管理人员为例, 他们的分配体系包括七个方面:(