人力资源管理样板-2.docVIP

论项目人力资源管理 【摘要】 本文以我主持的某市城管综合执法信息系统项目的开发为实例，探讨了人力资源管理在整个项目实施过程中的重要性，并分别论述了人力资源计划、项目团队建设、项目团队管理等人力资源管理过程，以及其在整个项目生命周期内所起的积极作用和相应的实施经验。在此项目中，本人以开发方公司副总工程师身份担任项目经理，负责了项目的人力资源计划编制、组建项目团队、团队管理控制。我们有条不紊地进行人力资源管理。加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制流程，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望。2009年7月中旬，该项目建设完成通过市信息办最终验收，投入生产运行，目前运行稳定。 【正文】 城管综合执法的主要职责是根据国家有关法规对市政环卫、园林绿化、工商行政、道路交通等方面进行综合管理和行政执法，其实质是为广大公众提供服务，是依据行政许可法由各局、委、办授权或委托执法的部门。按照法规规章授权的执法任务有65项，有关行政主管部门委托支队行使的执法任务41项，共行使市容环卫、城市规划、城市绿化、环境保护、工商、市政管理等11个部门、14个方面共计105项执法任务。为提高城管综合执法管理的工作效率，以适应城市管理对象日益复杂、科技含量不断提高和城市信息化进程日益加快的新形势，进一步强化城管综合执法工作，某市城管综合执法信息系统项目（以下简称：城管执法项目）于2008年7月正式启动。城管执法项目是某市“数字城管”的支撑平台和业务核心平台，项目总投资近800万元，集办公自动化（OA）、管理信息系统(MIS)、地理信息系统(GIS)为一体化的综合性信息系统。城管执法项目的建设内容包括：（1）市局办公区网络改造与综合布线，（2）机房改造与服务器设备、系统软件采购及硬件平台建设，（3）信息化统一支撑平台建设，（4）核心业务系统建设等内容，（5）空间数据采集和历史数据建库。项目涉及单位包括综合执法局和19个分局，其中有12个为区级分局，4个直属分局，2个为专业分局，1个督察分局，总用户数为3560多人。 本人作为技术支持人员参与了项目的前期工作，对项目技术要求和解决方案比较清楚。中标后，通过公司项目经理竞争上岗机制，我有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。 在项目实施过程中出现了一些与人力资源管理相关的问题。其一，如何有效的安排团队成员并做到人尽其用；其二、如何激励项目团队并提高项目绩效；其三、如何做好大型项目团队开发编码、文档的标准化、规范化；针对这些问题，本人作为项目经理，采用了组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划；建立项目考核激励制度，提高项目绩效；引入PSP个人改进模型，加强技术培训，提高项目质量和标准化程度等方法予以解决。下面将分别从三个方面予以阐述。 １.编制完善的人力资源计划编制和组建项目型团队。 本项目属于比较大型的项目，成员多、任务重、涉及面广、周期长，为了有效的保证项目质量和开发周期，我们采用了组建项目型团队的方式来进行项目实施。经三方沟通，组建了由城管局局长刘局、信息中心主任刘主任、我方公司总经理陈总、软件事业部总经理彭总、监理方总工程师陈经理和我（项目经理）等6人参加的项目领导小组，负责项目重大事项的决策和整体协调。考虑到项目复杂的建设内容，本项目采用按专业分组管理，分为：系统工程组、平台研发组、应用开发组、数据建库组、质量管理组、配置管理组、采购组等7个组。人员的配置情况如下：项目经理1人，技术经理1人，组长7人，网络工程师3人，开发工程师19人，数据工程师18人，质量保证1人（组长兼任），质量控制7人，美工1人，项目助理1人，配置管理1人（技术经理兼），采购组1人（公司营销中心采购专员兼职）。绘制项目的组织分解结构（OBS），人员分配完毕之后，我开始对每项任务活动的总工作量、资源数量（所需人数）及工期进行估算，主要是确定动态资源的使用计划，控制项目成本，为职能部门有计划安排人员参与项目提供依据。在此基础上，编制责任分配矩阵（RAM）。 我负责整个项目的生成组织。技术经理主要负责项目的技术管理工作，另外支撑平台的研发监控、业务系统建设的技术把关等工作，兼项目的配置管理、技术评审组织等。其他几个组的技术主要由各组长负责。质量管理组对我直接负责。通过以上项目组搭建和责任划分，明确了项目成员的职责，使整个团队分工明确，合作有序。随着工作包的细分，依据以上的原则对细分后的工作包调整RAM。 在完成OBS和RAM后，编制人员配备管理计划，根据项目进度计划确定不同时间段所需到位的人员、技能等要求，根据计划和软件事业部、系统集成部、数据建库与服务部沟通人员计划情况，特别是参加过区城管执法项目实施的人员，通过总经办来协调保证，但有3名设计师