直奔结果制度执行力.ppt

结果致胜:客户满意的三要素 量化 做事之前，给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结果是什么？” 讨论：领导要通知大家开会，秘书会怎么做？ 不追求结果的“结果” 企业不追求结果： 企业丧失执行力 短期亏损、长期致命！ 被客户淘汰 员工不追求结果 个人得不到成长 不能给公司创造价值 不能持续交换自己的薪酬 被公司淘汰 直奔结果制度执行力 结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！ 酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。 一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！ 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！ 结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。 发现问题，及时纠正！ 人们不会做你希望的，只做你检查和监督的 中国式管理：用人不疑，疑人不用？ ——“先小人，后君子，大家都是君子！” 建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施 强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一诺”——商鞅是亏了还是赚了？ 奖励在哪里，公司战略就在哪里！ 放大关键行为，形成集体记忆！ 凡是工作,必有计划 凡是计划,必有结果 凡是结果,必有责任 凡是责任,必有检查 凡是检查,必有激励 执行力就是要结果！ 我们要赚钱，我们要 戴尔如何用15年时间进500强 戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;海尔从96年到2001年的五年,从60亿到600亿,多少倍于行业的增长?任何优秀公司如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快. 什么是超越期望?股东要求你的公司回报率是1,你就要做到1.5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2;这是你的使命! 莱德2008年度公开课近期预告（武汉地区） 实战市场营销策略舒国华实战营销策划,炒作与实战培训专家，粮液集团五粮神营销中心,五粮液集团现代人酒营销中心,策划总监兼全国总教官5月25日杰出班组长张学民实战生产管理专家，余世维专家讲师团高级讲师。 追求业绩：中层经理的使命是什么？ 中层干部的要点 超越期望：没有最好，只有更好 中层干部的要点 提 纲 二、组织执行力的执行流程 四 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因 一、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、打造强大职业化中层干部 第一，危机意识 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” ——张瑞敏 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 ——任正非 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。 案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力 华为通过危机培育“狼性” 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 ————任正非《华为的冬天》 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 ————任正非《为什么要自我批判》 第二，行动能力是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的————韦尔奇” 案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 杰克?韦尔奇用人的三大理念 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司 第三，凡是已经决定了的，就是对的 “即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” ————哥伦布 考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 ————柳传志 第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么， 你不检查就等于不重视。 ————IBM总裁郭士纳“ 第五，认真第一，聪明第二 案例：新大洲本田如何起死回生 第六，备忘录 ——我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想