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模式A－发挥分销商能力的模式 宝洁公司的渠道战略 宝洁公司销售模型的演变过程 这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额，宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率。 宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高 宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销商提供销售的渠道资源以及配送服务 与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步增加产品的市场覆盖率和渗透率 利用 IT 网络的优势，使信息流的传递相当便捷有效 * 具体方法 合资厂的所有产品运到地区分销中心，总部只开一张发票给分销商 一级客户均为分销商，而非批发商。目前在中国940个城市有近350个分销商 分销商有专门的销售队伍，只售该制造商的产品。他们的工资由制造商支付 制造商的销售人员对分销进行管理。他们负责制定业务指标，促销策划等 制造商对分销商制定覆盖率指标 具体的零售网点覆盖率指标 具体的二级批发商覆盖率指标 对二级批发商没有覆盖率指标。但制造商和分销商的销售人员都会监督对小零售商和农村地区的覆盖率 制造商建立队伍直接服务于三个国际性的重要客户：家乐福，沃尔玛，万客隆 5 4 3 1 2 顾客 4 地区分销中心 一级分销商 95% 仓储式大型超市、超市、便利店 大中型食杂店 小食杂店 售货亭 百货店 杂货店/售货亭 (3-5%) 3级批发商 (农村) 2级批发商 (2-3%) (5%) 重要客户 5% 合资厂1 合资厂2 合资厂 3 合资厂 8 . . . 1 2 5 3 3 4 制造商 1992的改进模型 实施初期，这一改进的销售模型毫无例外地削弱了销售覆盖质量 宝洁公司对批发商进行了投资，对其整个组织机构进行培训，安装了存货控制系统等，为批发商带来了很多的益处 随着对各品牌产品的投资不断跟进，宝洁公司利用各种因素驱使批发商与宝洁公司建立比之其他制造商更为紧密的合作关系 模型的发展利用 现在，在一些大型的批发商（现称为分销商）内部, 建立了独立的业务部门并应用特别的销售覆盖手段为宝洁公司提供服务，每一个宝洁公司的销售代表，管理9个分销商的销售代表 宝洁公司 批发商/销售人员 零售商 覆盖 宝洁公司销售代表 3个分销商督导 9个库存商销售代表 大约90年代初期 这一模型创建了一个较短的、直接的，自有的销售渠道 批发商提供仓储、货物配送、以及帐款赊欠服务 宝洁公司利用其销售代表直接覆盖到零售点，它利用传统的销售模式开发市场 在零售业规模较小的环境中，这一模式被验证为成本过高 宝洁公司 批发商/销售人员 零售商 直接覆盖 生产厂商提供的服务 价格控制 建议批发价、零售价，市场业务员和经理密切监督市场，并及时协调处理 要求40天内结清货款 －7天之内：奖励3％ －8－20天内：奖励1.5% 激励手段 付款方式 每年提供1.5％的分销商发展资金 业务人员积极帮助分销商发展二级客户 网络发展 业务联络 与分销商成立经营部，密切合作，共同开发市场 库存控制 理货 送货 退货 上架费用 培训 与分销商建立库存数据库，随时监控 分销商有专门的理货员，由厂家培训理货标准 严格执行厂商按公里数制定的标准送货时间表 厂商提供给分销商0.25％销售额的货物残损基金，具体操作由分销商执行 厂商积极参与谈判，由于提供了高质量的客户服务，所以基本上不用付上架费 为客户提供全面且高质量的培训 客户需求 渠道活动 宝洁公司 分销商 说明 业务计划 宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司产品销售业务。通常，一个宝洁公司的销售代表负责管理两个分销商的业务，每周分别与每个分销商共同工作3天。其业务发展目标由宝洁公司销售代表与分销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等，由此对业绩突出的分销商予以嘉奖，分销商发展基金（DDF）可达1.5%的年销售额 存货管理 宝洁公司在其350个分销商处都安装了分销商业务系统进行管理。这一举措改善了分销商端的存货管理水平 零售商覆盖率 在大多数城市中，预期的A/B/C级零售点的产品覆盖率至少达到95%。同时也对二级批发商制定产品覆盖率目标 宝洁公司对主要的零售商，包括百货商场以及当地的连锁超市直接进行业绩跟踪，并利用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪，包括对 A/B 级网点每周一次的业务报告考察，C/D 级网点每月一次的业务报告考察。宝洁公司同时还帮助分销商发展二级客户，并控制小型零售商以及城郊农村区域客户的产品覆盖率 产品配送 分销商负责对当地零售商进行产品配送 仓库 由分销商负责仓库管理