20160122高速公路服务区运营商内部创业路径探索.docVIP

高速公路服务区运营商内部创业路径探索 王晓燕 浙江省交通投资集团实业发展有限公司 摘要：本文以浙江高速公路服务区实践为例，探索高速公路服务区平台运营商搭建内部创业平台、激发内部活力潜力的举措。 关键词：高速公路服务区、内部创业、众创平台、国企改革 一、背景 中共中央提出要深入实施创新驱动战略，推进大众创业、万众创新 作为高速公路附属设施的服务区，具有公益和商业经营双重属性。其投资运营主体大多是政府或国企，具体经营项目（餐饮、商超等）则属于传统服务业，以民营机制开展经营更有优势。这种情况下，若能构建合适的平台机制，促进内部创业，将国企的平台优势、内部的活力潜力和民营的机制优势结合起来，势必能促进高速公路服务区产业的转型升级。本文以浙江省交通投资集团实业发展有限公司（以下简称“浙交投实业”）旗下服务区发展实践为基础，探讨构建众创平台、推进内部创业的举措方法。 二、举措 其次，从战术角度，采取多样化的机制办法创新，引导激励内部创业。 1、改革经营机制，将单体服务区转变为其经营团队的创新平台。一是对于运营商任命经营团队的服务区，通过改革授权、考核制度来提高创新意识。具体可列出权责负面清单，除涉及运营商战略的决策部署外，服务区的经营管理由经营团队自主决策、自担盈亏；同时，运营商对其实施任期周期（一般不低于3年）考核。在一个周期内，经营指标和考核办法一次性确定，超过经营指标的效益可提取较高比例（比如20%-30%）奖励给经营团队，从而将经营团队利益与服务区效益捆绑，同时又避免了经营团队对鞭打快牛的担忧，激发了他们的积极性。二是推行内部招商和契约经营。选择有代表性的服务区，明确商务和技术要求，面向服务区内部经营团队招商，根据投标情况决定标的服务区的经营班子人选并与其签署经营管理协议。这一模式的不同在于，相较于外部招标，运营商对服务区的管控更深入；相较于内部任命，经营班子的选择更具竞争性、履职更具契约性，也更能激发基层经营团队的主动意识、创新精神和创业干劲。 2、推进内部加盟，将纵向一体化业务的连锁门店打造为员工的创业平台。作为运营商，在扮演好“1”的角色，建设好服务区平台的基础上，应逐步培育自有品牌，形成自身有竞争力的主力店，以提升对“n”的掌控力。但国企受制于采购、用人、税收、营销等方面的制约，在商业零售终端经营中处于相对劣势。解决此瓶颈，可以由运营商负责纵向一体化业务的品牌策划、产品设计、营销推广，由服务区员工以内加盟方式，转化为个体经营户，负责门店的具体经营并自负盈亏。如此则能在享受民营机制优势和较强管控的基础上实现国有自有品牌培育，既发展了自有业务，又激发了员工积极性，提高了他们的收入，也解决了服务区冗余员工的处理等问题。 3、建立内部创业引导基金，鼓励员工创新提出新项目，采取内部孵化形式培育发展。员工长期工作在一线，最了解行业痛点和市场需求，若引导到位，很有可能提出一些行之有效、前景可期的新项目。运营商可以成立内部创业基金，鼓励员工提出新项目。可以采取类似路演的形式，由新项目提出者向公司内部创业基金委员会及员工介绍他的创业项目并率先投资，之后由员工自愿选择是否投资，由内部创业基金决定是否孵化发展。对于看好的一般项目由运营商相对控股，由项目提出者组建团队开发运营；对于涉及战略的重大项目则由运营商绝对控股并推进实施，给予项目提出者一定的股权或奖励。同时，在运营商实施的与自身垄断资源没有直接关系的新业务上可采取混合所有制形式吸纳骨干员工入股，将员工利益与公司长期利益捆绑。 再次，从保障角度，建立内部创业创新的文化氛围和制度规章。一是出台内部创业创新办法，给予内部创业者基本保障以鼓励其大胆创业，比如可以规定在3年内为创业者保留再次入职的权利。这一做法曾引人争议，但近几年却成为诸多国企甚至优秀外资民企普遍采用的办法。长虹为鼓励创业，允许员工在初期以长虹员工身份创业，领取基本工资等待遇，允许创业失败的员工重新应聘公司岗位；万科2015年实施了“鼓励员工辞职内部创业”的小草计划， 也规定为离职创业的员工在两年内保留职位。二是明确管控约束机制。防止国有资产流失是内部创业必须解决的首要课题。可以规定内部创业项目若涉及到与运营商的关联交易，一方面交易对价以不低于同类项目前三年与外部合作商签订的合同价均值为基准确定；另一方面决策由不参与该项目的上一级管理者作出，与该项目有利益关系的个人或组织在决策时一律回避。三是组织创业创新培训或沙龙，营造积极向上、勇于开拓的文化氛围并为内部创业者提供必要的创业辅导，同时也为员工搭建交流创意、切磋创新举措的平台和载体，激发员工的创新热情。 三、展望 郁亮称万科将不需要培养接班人，只需要培养合伙人；未来的万科将由几个大事务事业群和一群小的小草业务群组成，成为一家社会化、众筹的公众公司。高速公路服务区运营商经过“十二五”