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现代国有建筑企业管理探讨 程建安 西安市第一住宅建筑公司 陕西 西安 710001 摘要：企业管理是按照生产资料所有者的利益和意志，对企业的生产经营活动所进行的决策、 计划、组织、控制，以及对职工的领导和激励等一系列工作活动的总称。随着我国社会主义 市场经济的发展，市场竞争日益激烈，对企业管理的要求也越来越高。笔者作为国有建筑企 业的领导者，根据多年从业经验，对国有建筑企业管理作了一些探讨。 关键词：国有企业；企业管理；建筑工程项目管理 一、国有企业管理方面目前仍存在的一些问题 （一）企业管理方面的问题 1、经营领域的盲目多元化，导致严重的经营后果 大部分国有建筑企业都有比较悠久的历史和较雄厚的人力、财力资源，但在1992年以 来的经营热中，许多企业却迷失了方向。具体表现是盲目多元化经营决策及其实践。一是试 图通过多元化降低风险，二是以利润为导向，三是照搬照套，盲目跟进，不能自拔，四是发 展目标重复，产品结构趋同，落入竞争同质化的陷阱，不仅阻碍了企业内部的专业化协作， 而且降低了自己的专业特长，成了“泥足巨人”，最终免不了被淘汰的命运。 2、战略管理的异化趋势，导致经营与管理的明显错位 许多企业在表述自己的战略时，把战略管理简单地当成是目标管理，将合同额、市场占 有率、产值、利税指标等一些共体经营目标当成战略，从而导致盲目扩张，甚至以牺牲效益 为代价去追求产值，导致与管理的明显错位。 3、资金管理的无序无规，导致经济效益的长期低迷 一些企业的资金状况长期令人担忧。产生这种问题的原因，关键在于各企业领导的决策 及管理企业的思维定式。一些领导希望资金管理应有利于自己的使用方便，另一些领导害怕 资金管理的分权监督，害怕影响项目经理的积极性。这种管理的思维定式必将出现资金管理 “一收就死，一放就乱”的结果，造成管理软弱和失控现象。 4、成本控制的虚拟化，导致企业的名义收入增加，实际效益减少 成本是企业效益的基础。目前大多数国有建筑企业的成本管理分成三大类型。一是成本 管理的集约化，项目经理对制造成本负责，实行成本的过程预控。这种成本管理的效果比较 好。二是成本管理的粗放化，项目经理部以经济承包基数为基准，实际上是以竣工结算为制 造成本的根据，成本管理的实效不好。三是介于二者之间的成本管理模式。这种模式的特点 主要是有成本控制计划，但运作时以经济承包为主，结果以竣工核算为堆，换一句话说是“事 后算帐”，形成了成本控制的“虚拟化”。 （二）建筑施工及项目管理方面的问题 1建筑施工管理中存在的问题 建筑工程中存在的问题，其一，建筑市场管理制度不完善，建筑工程中有很多会存在重 质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后，可能会出现无法拿 出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等，从而导致施工现场的混乱, 增加了事故发生的可能性。其二，工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工， 自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。其三，安全生产责任制落实不到位。虽然建 筑施工企业普遍建立了安全生产责任制，制定了企业的规章制度和操作规程，但常不能落实 到每一个施工现场或生产一线；企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管 理薄弱化。其四，对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损 失巨大的关键部位或薄弱环节。 2建筑施工项目管理弊端 其一，部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合，而是靠行政命令或领导好感 等关系进行运作，使得项目部工程开工，专业队、技工缺乏储备。另外，施工人数方面只关 注人多，而忽略工人素质，致使常发生安全事故。其二，常会有注重租赁，而本单位机械设 备却闲置的现象，这就造成资源固化，得不偿失。其三，在管理上不能严格按照标准和规范 进行的情况，而出现重速度轻质量、急功近利等现象。 二、如何做好国有建筑企业现代管理 （一）加强企业管理的措施 1 制定科学合理的人力资源战略规划 建筑企业要将人力资源的规划纳入到企业整体的发展战略中来，将人力资源培训与开发 纳入到企业的发展规划中来，实现人力资源的超前性和持续性，防止人力资源的断层，防止 某些领域的人力资源空白，以保证企业发展所需要的各类人才。 2 建立严格、规范、科学、系统的人力资源管理体系 充分利用计算机管理信息系统,对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收 集和整理,对企业的人力资源进行分类,确定出需引进、待开发、针对性