四颗毒瘤毁掉公司..doc

四颗毒瘤毁掉公司 　　创业公司想要保持健康发展，除了不断地“扫雷”“打怪”，和竞争对手较量，还要自我排毒、清洁，才能内外统一 从来没有一帆风顺的企业，只有通过不断地“扫雷”“打怪”得以健康成长的企业。因为危害隐患时刻存在，所以企业有必要拔除毒瘤，继续“野蛮生长” 现实中，有四种现象是企业，健康成长的拦路虎：“创业者情结”“大业务员现象”“诸侯主义”与“管理早熟”。只有排除这些“雷区”，杀死“毒瘤”，企业才能活得长久 创业者情结 创业公司原始业务的成功，往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲，但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖。长此以往，常常会形成上级认为下级能力不行，用心不够，办事总不如意；下级认为上级不信任、不放权，团队的激情受到压抑 另一方面，创业者追求完美，又压制了一个全新的组织建设阶段必须要有的敢于试错、敢于变革的精神。创业者如果不能管理好自己追求完美的冲动，我们必然会经常看到那些所谓的忙碌是在原地踏步，而不是激情地在不完美中前进的步伐。组织能力建设的过程就是一个不断磨合、逐步走出混沌的过程，如果不能管理好自己追求完美的冲动，必然会拖延公司组织能力的提升 创业者的成功会不断强化创业者的自信，企业非常容易形成一个强人的世界。创业者往往会发展成为企业的“唯一家长”，对与错，需要“家长”发话，一个组织的价值需要“家长”肯定。一个组织要么相互批判，意图在“家长”面前孔雀开屏，寻求价值肯定；要么就相互捧场，内部公关，也是寻求在“家长”面前价值不受损害。相互批判与相互公关，只会导致涣散、内耗与裹足不前 “唯一的家长”往往是“唯一”的裁判者、监控者和承担责任者。唯一的裁判导致的往往是相互批判，思想林立；唯一的监控，往往导致的是控制过度又控制不足：创业者看见的部分需要一抓到底，控制过度；看不见的部分，就会各行其是，导致控制不足。唯一的责任承担者往往导致的是大家都不承担责任，创业者习惯性地看到什么都可以管，越级指挥，有了问题后，大家都可以推到上层，因为决策在上层，敢于承担成为这个阶段组织的核心问题 再比如，创业者认为企业是他的，看到什么都可以管，经常越级指挥，越界指挥，必然导致责任边界模糊，破坏指挥链的严肃性，必然破坏责任的承担 创业者或创业者利益的代表者（亲属）也会认为企业是他的，总觉得别人不如他尽心；同时，创业者的成功往往会让他将自己的能力放大，喜好分派职责，必然导致整个组织谨小慎微，不敢主动承担，不能有效地发挥团队的作用 此外，创业者也往往缺少约束自己的意识，常常破坏规则，影响组织规则的权威性。创业的成功，靠的是创业者自己将业务做成功，创业者管不住自己做事的惯性，往往代替他人做决定，掳去了他人的责任，影响其他人员承担责任 这种创业者情结是破坏组织能力建设的关键因素。只有突破创业者情结，才能有效建立组织的责权秩序和责任传递；只有突破创业者情结，才能有效发挥团队的能量；只有突破创业者情结，才能更有利于领导团队的培育 “大业务员”现象 企业从小发展到大之后，经常感叹缺乏“管理者” 一个人能把事做好，但是让他带领一个团队去做事，经常是自己忙得不亦乐乎，其余的人闲得慌。或者尽管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；或者下属很多事情常常处理不好，而管理者也不知道如何是好。于是，管理者只能说底下人能力太差，甚至认为这是人力资源部的责任，要么是工资太低，大家没有积极性，要么是招聘进来的员工不合适等，整个团队成员没有成就感，士气低迷 当然，有的是管理者根本没有管理意识，或者是不敢管理。比如，当下属员工对工作任务没有紧迫感，拖拖拉拉的时候，当下属员工对工作上马虎，经常出一些不应该出现的错误的时候，始终无法开口进行批评指导，而只能一边自己生闷气，一边又放任自流。管理者仍然是一个只能自己把事做好的“业务员”，还没有真正向“管理者”转型 诸侯主义 在企业做管理建设的时，我们往往会碰到一个棘手的问题：恰恰是那些掌握着企业的资源，领导着公司主要业务的“大员”们经常对管理意见不屑一顾，认为那些都是花架子，不合实际，形式主义，耽误业务等 之所以出现这种情况，有三方面的原因 一方面，确实是负责管理建设的人如何进行管理建设的问题 如果管理不为经营服务；如果管理建设不是在解决企业实际问题的基础上，一步一步往前进；如果管理建设没有充分的沟通，得到核心决策层的认同和支持；如果管理建设只有生硬的原则，而缺乏充分沟通，获得理解；如果核心决策层没有充分达成一致等，这都会给管理建设带来问题，这些问题自然就给了“大员”们反对的理由 另一方面，也是由于管理建设的特性决定的 因为管理建设的过程确实一个混乱的过程。所以有人就说了，没有管理的时候很好，反倒是一管理更乱了，效率更低了。